Toplantı Istırabına Son Vermenin Sekiz Yolu
Toplantılar, üretkenliğin ruhunu teslim etmeye gittiği yerler değil, çalışmanın gerçekleştiği yerler olmalı. Yine de toplantılar çoğu zaman sonuç üretmek yerine insanların enerjisini tüketir. Etkisiz toplantılar, liderler ve çalışanlar için büyük bir hayal kırıklığı haline gelir. Küçük, bilinçli değişikliklerle toplantılar sıkıcı yükümlülüklerden yüksek etki yaratan sohbetlere evrilebilir. Ancak çoğu lider bu noktaya nasıl ulaşacağını bilmiyor.
Toplantıların fiili katılımı teşvik etmesini nasıl sağlarız? Çatışma yaratmadan samimi, üretken tartışmaları nasıl özendiririz? İnsanları "odadaki fil", yani herkesin bilip kimsenin bahsetmek istemediği aşikar sorunlar hakkında konuşmaya nasıl teşvik ederiz? Bunlar liderlerin her gün boğuştuğu türden sorular.
Toplantı ıstırabından kurtulmanıza yardımcı olmak için MIT SMR'nin uzman katılımcılarından sekiz temel içgörüyü bir araya getirdik. Karar vermeyi keskinleştirmek, daha anlamlı diyaloglar başlatmak veya sayıca az (ama daha iyi) toplantılar düzenlemek istiyorsanız tavsiyelerimiz sizi daha üretken bir yola sokacak. Bu stratejilerden hangisini uygulamaya koyacaksınız?
1. Çoklu görev saçmalığını ifşa edin
"İnsanların tüm dikkatinin önemli olduğu toplantılarda teknolojiden uzak bir ortama nasıl ulaşırız? Net beklentiler beyan edin ve ters tepkiler bekleyin."
"Cihazların tamamen kapatılması gerektiği yönünde bir ifadeyle başlayın. Ancak yalnızca not almak veya talimat verildiğinde bir şeye bakmak gibi çok açık bir şekilde belirtilen amaçlar için teknolojiye izin verin."
"Başkalarının cihaz erişimini kontrol edemediğiniz sanal toplantılarda bu konuda ciddi olun ve uyarın."
(Jim Detert'in "İyi Bir Pislik Misiniz?" makalesinin tamamını okuyun)
2. Toplantının koreografisini oluşturun—hazırlıksız yakalanmayın
"Koreograflar sahnedeki dansçı sayısını, hareketlerin sırasını ve seti dikkatli bir şekilde değerlendirir. Dans nasıl bu unsurları bir araya getiriyorsa toplantı koreografisi de öyledir: Bir lider tüm aşamalarda konuşma alanını şekillendirebilir ve böylece kilit kararların kabulünü, kritik personelin performansını ve ekip ruhunu etkileyebilir."
"Toplantı koreografisini geliştirmek için liderlerin neden (toplantıyı neden yapıyoruz?), kim (kimler katılmalı?), ne (neyi tartışmalıyız?), ne zaman (tartışma ne zaman gerçekleşmeli?), nerede (toplantı nerede yapılmalı?) ve nasıl (toplantı nasıl yürütülmeli?) konularına odaklanılması gerekiyor."
(Phillip G. Clampitt'in "Toplantıdan Sonraki Toplantıya Dair Acı Gerçekler" makalesinin tamamını okuyun)
3. Eleştirel bir değerlendirici atayın
"Eleştirel bir değerlendiricinin tanıtılması, bir toplantının tüm dinamiklerini değiştirir: Ekipler daha dikkatli hale gelir ve tartışmalar daha derinleşir. Eleştirel değerlendiricinin birincil sorumluluğu, varsayımları sorgulamak, araştırıcı sorular sormak ve bir karar verilmeden önce her açının keşfedildiğinden emin olmaktır. Bu rol yalnızca daha iyi sonuçları teşvik etmekle kalmaz, aynı zamanda insanların eleştirel düşünmeye ve anlamlı bir şekilde katkıda bulunmaya teşvik edildiği bir ortam yaratır." (Chidiebere Ogbonnaya, Benjamin Laker, Jintao Lu ve Kalu A. Nduka'nın "Toplantıların Neden Yapıcı Bir Şeytanın Avukatına İhtiyacı Var" makalesinin tamamını okuyun)
4. Sanal toplantı yan sohbetlerine ilişkin gerçeklerin ayırdına varın
"Daha çekingen sesler veya karşıt görüşleri caydıran ortamlarda faaliyet gösterenler için bu uygulama, bir katılımcının bir bakış açısını test etmesine veya bir karşı argüman üzerine toplantının akışını bozmayacak şekilde düşünmesine yardımcı olabilir. Öte yandan, bu yorumlar sonunda ana toplantıda dile getirilmezse, bu yan sohbetler olumsuz alt kültürlerin oluşmasına yol açabilir. Başka bir deyişle, yan sohbetler paylaşılan bakış açıları aramanın bir yolu olmaktan çıkıp hoşnutsuzluğu kanalize etmenin, hatta ortaya çıkarmanın bir yolu haline gelebilir."
(Adam J. Copeland'in "Çevrimiçi Toplantılar Sırasındaki Yan Sohbetler: Liderler İçin Bir Mayın Tarlası" makalesinin tamamını okuyun)
5. Odadaki fille yüzleşin
"İnsanlar toplantılarda zor konuları tartışmaktan kaçındığında—belki de çatışma korkusu veya güç dinamikleriyle ilgili rahatsızlıklar nedeniyle—gerginlikler artacaktır. Örneğin toplantılar sırasında karar almakta zorlanan ve karar verilmesi gereken her durumda mevcut sorundan kaçınmak için şakalar yapan bir ekibi düşünün: Sorunlar veya endişeler ele alınmaz, bu da daha sonra daha büyük sıkıntılara yol açabilir ve ekip ilerlemekte zorlanır."
"Bu davranışın toplantı üzerindeki duygusal etkisini başkalarını suçlamadan ele almak liderler için büyük önem taşıyor. Lider, gerginliği dağıtmak ve bir konuşma başlatmak için kendi hayal kırıklığını dile getirebilir. Bu ayrıca ekip içindeki bağlantıları derinleştirebilir."
(Alexander Loudon'ın "Sıkıcı Ekip Toplantılarınızı Harekete Geçirmenin Dört Yolu" makalesinin tamamını okuyun)
6. İnsanların konuşmasını sağlayacak sorular sorun
"Daha etkili sorular doğrudan fikir ayrılıklarını davet ediyor. 'Bu yaklaşımda neler ters gidebilir?' veya 'Düşünmediğimiz potansiyel riskler neler?' diye sormayı düşünün. Bu tür sorular, liderin aktif bir şekilde alternatif ve potansiyel olarak zorlayıcı bakış açıları aradığını açıkça ortaya koyar."
(Celia Moore ve Kate Coombs'un "Liderlerin İnsanların Düşündüğünü Açıkça Söylemesini Sağlamasının Beş Yolu" makalesinin tamamını okuyun)
7. Tartışmanın özendirildiğini hissettirin
"Çalışanların patronla aynı fikirde olma isteklerini dengelemek için Whitehurst bazen inandıklarının tam tersini savundu. Ekip üyeleri onun bu taktiği kullandığını anladığında samimi fikirlerini paylaşmakta kendilerini daha rahat hissetti. Whitehurst ve yardımcısı, ekipten bekledikleri türden açık bir tartışmayı modellemek için bilinçli bir çaba gösterdi. IBM çalışanları, birbirlerine saygı duyan iki liderin hararetli tartışmalara girdiğini ancak odadan arkadaş olarak ayrıldığını gördüğünde, saygılı anlaşmazlıkların kabul edilebilir olmasının ötesinde, aynı zamanda teşvik edildiğini fark etti."
(Donald Sull ve Charles Sull'ın "'Ölümcül Naziklikten' Kaçınmak İçin Beş İpucu: Eski Red Hat CEO'su Jim Whitehurst" makalesinin tamamını okuyun)
8. Toplantısız günler uygulamasına gidin.
"Sezgiye aykırı görünse de araştırmamız, çok fazla toplantı yapmanın etkili işbirliğini azalttığı, en üretken saatlerinde çalışanların işini aksattığı ve düşünce akışını böldüğü sonucuna vardı. Toplantıların yüzde 60'ını (haftada üç güne eşdeğer) kaldırmak işbirliğini yüzde 55 oranında artırdı."
(Benjamin Laker, Vijay Pereira, Pawan Budhwar ve Ashish Malik'in "Toplantısız Günlerin Şaşırtıcı Etkisi" makalesinin tamamını okuyun)