Şirketinizin 2025’te İhtiyacı Olan Beş Ayarlama

MIT Sloan Management Review'da kendi alanlarında çıkardıkları en son dersleri ve gördükleri en son trendleri paylaşmak için sayıları giderek artan köşe yazarlarına düzenli olarak konularında yazan gerçek uzmanlara sahip olduğumuz için şanslıyız. Köşe yazarlarımız, nasıl çalıştıklarını, neyle mücadele ettiklerini ve ne tür deneyler yaptıklarını görmek için organizasyonları sürekli ve yakından inceliyor. Bu yazarlar, Formula 1 yarış arabası tasarımcıları gibi, her zaman en son yenilikleri takip edip öğrenmeye ve diğer liderlerin en son dersleri nasıl uygulayabileceğini berraklaştırmaya çalışıyor.

MIT SMR'de geçen yıl yayınlanan köşe yazılarını taradık ve organizasyonlarını yeniden canlandırmak isteyen liderler için beş ipucu derledik. Bu görüşler, çalışanlara ve yöneticilere en iyi ilhamın nasıl verileceği ve insanların yapay zeka, yıkım ve tükenmişlik gibi 2024'te alevlenen zorlukları ele almasına nasıl yardımcı olunacağı üzerine odaklanıyor. Bu kesin bir liste değil; daha fazla fikir için MIT SMR köşe yazılarının tamamına göz atın. Ancak liderlikteki zorluklarınızın üstesinden gelmenize yardımcı olabilecek en az bir strateji bulacağınızı düşünüyoruz. 2025'te başarıya giden yeni yollar bulmanız dileğiyle.

1. İnsanların iyi verilere soğuk yaklaşmasının nedenini bulun

Bazen şirketler, çalışanların işlerini daha iyi yapmasına yardımcı olmak için sağlam veriler üretir, ancak çalışanlar bu verileri kullanmayı reddeder. Belki bu verilere güvenmek zordur. Veya belki de veriden çıkan tavsiyeler sezgilere aykırıdır; veri belirli bir yöne işaret ederken insanlara içgüdüleri başka bir yöne gitmelerini söylüyordur.

Bu alışılmadık bir durum değil. Veri bilimi girişimleri mezarlığı, gelişmiş, doğru ve iyi niyetli ancak kullanılmayan çözümlerle dolu.

Gerçekten veri odaklı bir kültür oluşturmak için liderler üç şey yapabilir. İlk olarak, gerçek sorun noktasını, ekibin karşı karşıya olduğu gerçek yakıcı zorluğu, belirleyebilir ve bu sorunun nasıl çözüleceğini ve kullanıcı katılımına nasıl etkide bulunulacağını saptayacak bir girişime liderlik yapacak birini belirleyebilir. İkinci olarak, liderler yönetici hikaye anlatımı ve oyunlaştırma ile benimsemeyi sağlayabilir. Üçüncü olarak, başarı ölçütlerini erken belirleyebilir ve ekipleri bunların etrafında toplamak için çalışabilir.

2. İnsanları iş rollerini yeniden şekillendirmek için denemeler yapmaya teşvik edin

Çalışanlar günlük sorumluluklarını "iş becerikliliği" haline getirdiğinde iş yerlerinde artan bağlılık ve daha iyi ekip dinamikleri görülür. Bu fikir geleneksel iş tasarımının ötesine geçer ve bireylere rollerini, görevlerini ve etkileşimlerini kişisel güçlü yönleriyle uyumlu hale getirme, bu sayede de tükenmişlik olasılığını azaltma fırsatı sunar.

Burada üç unsur var: çalışanlara ek sorumluluklar üstlenme, mevcut görevlerin yerine getirilme şeklini değiştirme veya güçlü yönlerine ya da ilgi alanlarına uymayan görevleri bırakma fırsatlarının verildiği görev becerikliliği; çalışanların belirli iş arkadaşlarıyla işbirliğini artırarak iş etkinliklerini geliştirdiği ilişkisel beceriklilik ve çalışanların işlerinin tutkularıyla en iyi örtüşen yönlerine odaklandığı bilişsel beceriklilik.

Bu sadece 'yapılsa iyi olur' tarzı bir uğraş değil. Hızlı değişimin norm olduğu teknoloji gibi dinamik sektörlerde, iş rollerini yeniden şekillendirmeye alışkın çalışanlar yeni teknolojilere ve pazar taleplerine daha hızlı uyum sağlayabiliyor.

3. İnsanlara hangi becerilerde uzmanlaşmak istediklerini sorun ve bunu yapmalarına yardımcı olun

Ustalık, derin bir bilgi birikimi oluşturma kapasitesidir ve temeli mikro becerilere dayanır, her birimizin çalışma hayatı boyunca geliştirdiği yeterlilikler. Birlikte, bunlar değerli ve benzersiz bir kombinasyon halinde bir kabiliyete dönüşür.

Beceriler gözlem, tekrarlama ve geri bildirim yoluyla öğrenilir. Cam üfleyiciler ve müzisyenler gibi zanaatkarlar geleneksel olarak zanaatlarını bu şekilde öğrenmiştir ve bugün şirketlerde de durum aynıdır: Yakın zamanda düzenlenen bir Web seminerine katılanların yüzde 52'si usta olmanın başlıca yolunun "pratik ve tekrar" olduğunu söyledi. Sadece yüzde 4'ü "bir eğitim programına katılmak" ve sadece yüzde 1'i "çevrimiçi dersleri izlemek" dedi. Çalışanlar beceri geliştirme konusunda organizasyonel desteğe açlar ve yeni ustalıklarını göstermek için daha net yollara ihtiyaç duyuyorlar.

4. İnsanların iş yerinde oyun oynayarak tekrar pratik yapmasını sağlayın

Eski tarz oyunlarda amaç kazanmak ya da kaybetmek değildir. Nesnel bir standarda ulaşmak da değildir. Amaç eğlenmektir.

Performans, pratik ve oyunun ardındaki niyetleri karşılaştırın. Performans sergilerken, belirli bir standarda göre mükemmelliğe ulaşmaya çalışırsınız. Amacınız elinizden gelenin en iyisini yapmaktır. Pratik yaparken, gelecekte belirli bir standartta performans gösterebilmek için becerilerinizi geliştirmeye çalışırsınız. Amacınız daha iyi olmaktır. Ancak oynarken bir hakem ya da koç yoktur. Düşük riskli deneyler, yetenek geliştirme ve yenilik yapabilirsiniz. Garip olabilir ama aynı zamanda en çok şey öğrendiğimiz senaryo da bu olabilir.

Yapay zekanın bir organizasyona nasıl dahil edileceğini bulmak gibi yıkıcı değişimlerle başa çıkmanın ilk aşamalarında, çalışanların üretken yapay zeka gibi araçlarla oynamasına izin vermek büyük önem taşır. Öğrenmeye yol açan şey oyundur.

5. Organizasyonunuzda konuşulamayan ne varsa konuşun

Derin bir nefes alın, çünkü bu zor bir liderlik gerçeği: Çoğu insan şirketlerinde söylenemeyecek bazı şeyler olduğunu bilir. "Övgülerin çoğunu ve ikramiyenin tamamını patronlar aldığında ben daha fazla çalışmak için motive olamıyorum." "Çalışan bağlılığı düşük çünkü kilit liderlere saygı duyulmuyor." "Finansal detaylar konusunda daha şeffaf olmazsanız iyi kararlar alamam." Bu tür yorumlar çoğu organizasyonda işleyen derin kuralları ihlal eder— neyin söylenemeyeceğine dair yazılı olmayan anlayış, yüzeyde psikolojik güvenliğe sahip görünen yerlerde bile.

Ancak, insanların kendi kendini sansürlemesine neden olan yazılı olmayan kuralları aşmak için araçlar var. Liderler organizasyon içinde ilişki kurdukları bir grup insanı bir araya getirebilir ya da anonim bir anket hazırlayabilir. "Tartışılamazlarımızı tartışmaya karar verseydik hangi tartışılamazları tartışırdık?" diye sorabilirler. Organizasyonun en büyük budalalıklarının neler olduğunu sorabilirler. Organizasyonun istediğini veya değer verdiğini söylediği, ancak tam tersini yaptığı ya da ödüllendirdiği şeyler gibi... 

Bir diğer acı gerçek: Liderlerin bu soruları sorması halinde karşılık olarak anlamlı bir şeyler yapması gerekiyor.

Size bonus bir ipucuyla veda edelim: Kendi aracınızda taşıdığınız ağırlığa dikkat edin.

Yani çalışanları güçlendirmek ve organizasyonunuzu genel olarak daha güçlü hale getirmek için çabalarken, kendi "motoru kontrol et" ışığınızı görmezden gelmeyin ve ihtiyaçlarınızı atlamayın.

Yapay zekanın bir organizasyona nasıl dahil edileceğini bulmak gibi yıkıcı değişimlerle başa çıkmanın ilk aşamalarında, çalışanların üretken yapay zeka gibi araçlarla oynamasına izin vermek büyük önem taşır. Öğrenmeye yol açan şey oyundur.