Kriz Yönetiminde Ustalaşmanin Formülü: 7c

Rick Aalbers, Killian McCarthy & Arjan Groen

Her lider, şirketinin krizleri yönetmeye hazır olduğuna inanmak ister, ancak bir kriz meydana geldiğinde kriz çoğunlukla organizasyonun merkezinde yatan zayıflıkları ortaya çıkarır.
Southwest Airlines'ı ele alalım. Aralık 2022'de bir kış fırtınası patlak verdiğinde şirket tam bir çöküş yaşadı. 17 bin uçuşun iptal edilmesi gerekti; 2 milyon yolcu mahsur kaldı ve şirket tahminen 800 milyon dolar zarar etti. Southwest'in sorunlarının temelinde kötü hava koşulları değil, planlama sistemlerinin çökmesine yol açan eski ve ihmal edilmiş bir BT altyapısı yatıyordu. İletişim kopunca ön saflardaki ekipler tecrit olmuş halde doğaçlama yapmak zorunda kaldı.

Başarılı Bir Örnek: Mıcrosoft

Bunu Microsoft ile karşılaştıralım. Mart 2021'de büyük bir kesinti, milyonlarca Teams, Outlook ve Microsoft 365 kullanıcısını bulut tabanlı sistemlere erişimden mahrum bıraktı. Ancak neredeyse anında tamamen entegre bir kriz müdahalesi devreye girdi. Kesinti kontrol altına alındı ve hizmetler aynı gün geri yüklendi. Daha da önemlisi, Microsoft ayrıntılı bir kök neden analizi yaptı ve sonraki aylarda sistem yedekliliği ve olay şeffaflığına yönelik yatırımlarını hızlandırdı. Başka bir deyişle, Microsoft sadece krizi atlatmakla kalmadı; aynı zamanda bu krizi sonrasında daha da dirençli bir organizasyon haline gelmek için kullandı.

Bu tür olaylar akla şu soruyu getiriyor: Neden bazı organizasyonlar kriz karşısında donup kalırken, diğerleri harekete geçip hasarı ustalıkla en aza indiriyor?

Bu soruyu, yüksek riskli alt üst oluşları bizzat yaşamış liderlere yönelttik. Görüşmelerimiz, üst düzey siyasi, askeri görevlerde ve hükümet görevlerinde bulunmuş kişilerin yanı sıra büyük küresel şirketlerin üst düzey yöneticilerini kapsıyordu. Onların içgörüleri doğrultusunda, herhangi bir organizasyonun krizlere dayanabilmesi için geliştirmesi gereken yedi yeteneği belirledik. Çoğu organizasyon bu yeteneklere kısmen veya düzensiz bir şekilde sahip olduğundan her bir yeteneğin olgunluk düzeyi açısından neye benzediğini de tanımladık. Sonuç olarak '7C Modeli' adını verdiğimiz bir model ortaya çıktı. Burada modeli tanıtacağız ve modelin bir organizasyonun kriz yönetimindeki güçlü ve zayıf yönlerini gözden geçirmek ve değerlendirmek için nasıl analitik bir mercek olarak kullanılabileceğini anlatacağız.

Yedi Temel Yetenek

Görüşme yaptığımız kişiler, herhangi bir krizde aşağıdaki organizasyonel uygulamaları hayata geçirme yeteneğinin hayati önem taşıdığını belirtti.

1. Acil durum hazırlığı: Olabileceklere hazırlık yapmak ve kriz patlak verdiğinde insanların ne yapacağını bilmesi için rolleri önceden tanımlamak, krizden sağ çıkmakta kritik öneme sahip. Örneğin önde gelen bir elektronik ve sağlık teknolojisi şirketinin CEO'su bize organizasyonun tekrarlanan tedarik zinciri stres testleri yaparak bir kas hafızası oluşturabildiğini söyledi. Bunun sonucunda çalışanlar, Covid 19 salgını patlak verdiğinde ne yapacağını, nasıl yapacağını ve yanıtlarını nasıl organize edeceğini tamı tamına biliyordu.
2. Netlik: Kriz anında şeffaf ve net iletişim şart. Bu, felaketi parlak bir basın bültenine dönüştürmek anlamına gelmiyor; erken ve dürüst bir şekilde iletişim kurmak anlamına geliyor. Büyük bir profesyonel hizmetler kuruluşunun CEO'su, liderlere yalnızca doğru olduğunu bildiği şeyleri iletme tavsiyesinde bulundu ve "Söylemiş olduklarınızı geri alamazsınız" uyarısını yaptı. Batı Avrupa ülkelerinden birinin eski başbakanının da dediği gibi, "İnsanlar kötü haberlerle başa çıkabilir; başa çıkamayacakları şey ise kafa karışıklığıdır."
3. Koordinasyon: Etkili liderler, silolar arasında krizden önce bağlantılar kurar. İşler ters gittiğinde herkesin tek vücut halinde ve gerektiği gibi hareket etmesi için güven ve iş birliği ritmi tesis eder. Capital One'ın 2019'da veri ihlaline verdiği yanıt, bu ilkenin uygulamaya konmasına iyi bir örnek: Bir siber suçlu yaklaşık 106 milyon Kuzey Amerikalı müşterinin kişisel verilerini çaldığında şirketin önceden tanımlanmış çok fonksiyonlu ekipleri hasarı kontrol altına almak için harekete geçti ve failin derhal tutuklanması için kolluk kuvvetleriyle koordinasyon sağladı.
4. Şefkat: Krizden etkilenebilecek gerek organizasyon dahilindeki gerek dışındaki herkese gerçek bir empati göstermek, güvenilirlik ve itibar oluşturur ve en önemlisi, durumla başa çıkmak için zaman kazandırır. Bir ulusal savunma şefi bize "İnsanlarınıza ve onların emniyetine önem verdiğinizi göstermek sarsılmaz bir güven inşa eder. Liderlik, sorumlu olmaya dair bir şey değil; sorumluluğunuz altındakileri gözetmeye dair bir şey" dedi.
5. Yüzleşme: Liderler zor gerçeklerle erken yüzleşmeli. Johnson & Johnson'ın 1982'deki Tylenol krizi bunun klasik bir örneği: Şirket, ağrı kesici kapsüllerinin siyanürle kirlenmiş olduğunu inkar etmek veya açıklama yapmayı geciktirmek yerine tehditle derhal yüzleşti, 31 milyon şişe ilacı geri çağırdı ve kararlı şeffaflığıyla halkın güvenini yeniden inşa etmeye başladı.
6. Kontrol: İyi liderler kriz anında düzeni muhafaza eder. Bu, her kararı merkezileştirmek anlamına gelmez; önceden karar alma yetkilerini tanımlamak, kimin neye karar vereceğini netleştirmek ve duruma en yakın olanlara gerektiğinde harekete geçme yetkisi vermek anlamına gelir. Bir Avrupa ülkesinin merkez bankasının eski başkanının dediği gibi, "Kontrol, mikro yönetimle ilgili değil; sistemin istikrarlı kalmasını sağlayarak diğerlerinin güvenle hareket edebilmesini sağlamakla ilgili bir şey." Örneğin, 2017'deki Harvey Kasırgası sırasında Walmart, yerel yöneticilere kamyonları yönlendirme ve Houston bölgesindeki mağazaları uygun gördükleri şekilde yeniden açma yetkisi vererek toparlanmayı hızlandırdı ve kendisine itimat etmesini sağladığı müşterilerin güvenini kazandı.
7. Süreklilik: En iyi kriz yöneticileri, kriz geride kaldıktan sonra öylece yoluna devam etmez. Yürüteceği son durum incelemelerinden dayanıklılığı artıracak ve organizasyonun bir sonraki krize daha hazırlıklı olmasını sağlayacak dersler çıkarır. Shell, her olaydan sonra yaptığı sistematik değerlendirmeleri, yaşanan her alt üst oluşun petrol ve doğalgaz şirketinin reflekslerini güçlendirmesi, böylece şirketi daha da dayanıklı hale getirmesi için kullanıyor.

Bu basit çerçeveyi bir kontrol listesi olarak görmemek önemli. Tüm yeteneklerin bir dereceye kadar mevcut olması gerekiyor çünkü bunlar birbirini güçlendiriyor ve birlikte bir sistemi daha dirençli hale getiriyor. Netlikten yoksun acil durum hazırlığı kafa karışıklığına yol açıyor; yüzleşmeden yoksun şefkat eylemsizliğe neden oluyor; koordinasyondan yoksun kontrol darboğazlar yaratıyor. Her unsur diğerlerini kısıtlıyor veya güçlendiriyor. Görüşme yaptığımız kişilerin bize söylediğine göre, krizlerden sağ çıkan organizasyonlar bu yedi yeteneğe sahip ve bu yetenekler güçlü organizasyonel rutinler ve kültürle destekleniyor.

Olgunluk Önemli, Ancak İlerleme Düzensiz Olabilir

Tüm organizasyonlar, bir dereceye kadar 7C'ye sahiptir. Ancak önde gelen bir teknoloji şirketinin başkanının bize söylediği gibi, bazı yetenekler savaşta test edilmiş iken diğerleri hala gelişme aşamasındadır. Başka bir deyişle, kriz yönetimi yetenekleri, tepkisel, farkındalıklı, tanımlanmış, bütünleşik ve stratejik olarak nitelendirdiğimiz beş aşamadan geçerek olgunlaşan bir süreç olarak anlaşılabilir. Tepkisel aşamada organizasyonlar doğaçlamaya bel bağlar. Ortada resmi planlar veya roller yoktur ve tepkiler bireysel inisiyatife bağlıdır. Bir CEO'nun 'su olmadan yangın söndürme' olarak adlandırdığı durum. Farkındalıklı aşamada organizasyon yapıya duyulan ihtiyacı fark eder. Oyun kitapları zaten mevcut olabilir ancak nadiren kullanılır veya test edilir; planlama büyük ölçüde sembolik kalır. Tanımlanmış aşama, kurumsal disipline doğru atılan ilk adımı işaret eder: Standartlaştırılmış süreçler, tatbikatlar ve senaryo testleri, planları kağıt üzerindeki egzersizlerden operasyonel rutinlere dönüştürür. Bütünleşik aşamada yetenekler tüm işlevlere dahil edilir; departmanlar arası simülasyonlar rutin hale gelir, karar alma yetkileri netleşir ve erken uyarı sistemleri tespiti koordineli eyleme bağlar. Son olarak, stratejik aşamada, hazırlık tepkisel olmaktan ziyade öngörücü hale gelir. Organizasyon proaktif algılama mekanizmaları geliştirir; çevikliği yönetim sistemine entegre eder; dayanıklılığı beslenmesi ve korunması gereken stratejik bir avantaj kaynağı olarak ele alır.
Çerçevemizin gerçek gücü, onu bir sistem genelindeki dengesizlikleri ve olgunlaşmamışlıkları teşhis etmek için kullanmakta yatıyor. Hem bir değerlendirme hem de yetenek geliştirme için bir yol haritası olarak kullanılabilmesi için her yeteneği olgunluk aşamalarına ayırdık. Ancak bu çalışmanın amacı simetri yaratmak değil, tutarlılık oluşturmak. Tüm organizasyonların 7C'nin tamamında eşit derecede olgun olması gerekmiyor; ancak bir krizin baskısı altında ezilmemek için uygulamalar genelinde yeterli olgunluğa sahip olması şart. Profesyonel hizmetler alanında bir liderin dediği gibi, "Bir şirket bir alandaki zayıflığı atlatabilir, ancak yalnızca sistemin geri kalanı bir arada kalırsa."
Dolayısıyla liderler çerçeveyi gözden geçirirken hangi yeteneklerin yeterince gelişmemiş olduğunu ve kriz anında en büyük zaafiyet kaynağı haline gelme olasılığının yüksek olduğunu değerlendirmeye başlamalı. Ayrıca yeteneklerin dengesiz olduğu yerleri aramalı. Örneğin koordinasyon pahasına kontrolü aşırı merkezileştiriyorlar mı? Aşağıdaki örnek, sistemin baskı altında dayanabilmesi için 7C'nin farklı olgunluk seviyelerinde dengelenmesinin gerekliliğini ortaya koyuyor.

JPMorgan Krizi Nasıl Atlattı?

Mart 2023'te Silicon Valley Bank, Signature Bank ve daha sonra First Republic'in çöküşleri 2008'den bu yana en önemli bankacılık krizini tetiklediğinde sektör haftalar içinde 500 milyar dolardan fazla para çıkışının yanı sıra KBW Nasdaq Bölgesel Banka Endeksi'nde yüzde 20'lik bir düşüşle karşı karşıya kaldı. 3.7 trilyon dolardan fazla varlığa ve 1.9 trilyon dolardan fazla mevduata sahip olan JPMorgan Chase, panik ortamında sistemik bir dengeleyici işlevi gördü. Saatler içinde kriz müdahale mimarisini devreye soktu: Hazine, risk, iletişim ve hukuk ekiplerini bir araya getiren 24 saatlik bir 'savaş odası'; likidite pozisyonlarının canlı senaryo modellemesi; ABD Hazine Bakanlığı, Federal Rezerv ve Federal Mevduat Sigorta Kurumu ile paylaşılan saatlik güncellemeler.

7C merceğinden bakıldığında şirketin kriz yönetimi olgunluğu açıkça görülüyordu. Bölümler ve düzenleyiciler arasındaki koordinasyon, önceden belirlenmiş acil durum protokolleri ve paylaşılan veri panolarıyla desteklenerek anında ve disiplinli bir şekilde gerçekleştirildi. Kontrol güçlü ancak esnekti. Bölgesel ekipler ve ürün ekipleri, net sınırlar dahilinde kredi ve likidite kararları alma yetkisine sahipti. Şeffaf ve tutarlı mesajlaşma sayesinde netlik sağlandı. CEO Jamie Dimon, durumu kamuoyuna "kontrol altına alınabilir ancak ciddi" olarak nitelendirerek inkar etmeden güven sinyali verdi; günlük iç bilgilendirmeler de dünya çapındaki 290 bin çalışanın uyumunu sağladı. JPMorgan Chase, küçük bölgesel bankalara geçici kredi imkanları sağlayarak ve güveni istikrara kavuşturmak için perakende mevduat erişimine öncelik vererek şefkatli olarak görülebilecek adımlar attı. Krizle açıkça yüzleşildi. Dimon ve CFO Jeremy Barnum, orta ölçekli bilançoların kırılganlığını ve daha sıkı likidite denetimine duyulan ihtiyacı kamuoyuna ifade etti. En önemlisi, 2008 küresel finans krizinden bu yana yürütülen haftalık likidite stres testleri ve yönetim kurulu ile yılda iki kez yapılan simülasyonlar sayesinde süreklilik ve beklenmedik durumlara karşı önlemler tamamen kurumsallaştırılmıştı. Sonuç olarak, düzenleyiciler First Republic'in JPMorgan Chase'e satışını organize ettiğinde JPMorgan Chase tek bir hafta sonu içinde piyasayı aksatmadan 173 milyar dolarlık krediyi ve 92 milyar dolarlık mevduatı devraldı.
Süreklilik JPMorgan Chase'in zayıf noktasıydı, ancak bu erkenden tespit edilip ele alındı. Daha önce tekrarlanan stres testleri ve simülasyonlar, dijital dayanıklılık ve likidite yoğunlaşmasındaki zaafları ortaya çıkarmış ve önleyici güçlendirmeyi tetiklemişti. Kontrol ve koordinasyon arasındaki temel gerilim bilinçli bir şekilde yönetildi. Küresel ekipler, net bir şekilde belirlenmiş kademeleri izleyerek özerk bir şekilde çalıştı ve hem kaostan hem de komuta felcinden kaçındı. Sonuç olarak, baskı altında esneyen ve darbe alan ancak kırılmayan bir sistem ortaya çıktı.

7C Modeli'ne göre, olgunluk liderlere baskı altında iyi kararlar alabilmek için gereken yapıyı ve güveni sağlar. Görüşme yaptığımız kişiler ayrıca genele yayılan bir dersin altını çizdi: Pratik önem taşır. Bu, ek bir destekleyici faktör gerektiriyor: Kültür. Yani 7C'yi destekleyen bir kültür geliştirmek hayati öneme sahip. Microsoft'un 2021'deki kesintiye verdiği yanıt yine bunun bir örneği. Şirketin kriz sonrası değerlendirmesinde suçlamadan kaçınıldı, öğrenmeye odaklanıldı ve kriz iyileşme için bir basamak olarak kullanıldı. Bu önemli çünkü bu tür açık, öğrenme odaklı bir kültür olmadan organizasyonlar bir sonraki seferde aynı hataları yapmaya mahkumdur. Küresel bir enerji şirketinin eski CEO'su bize bunu şöyle ifade etti: "Fırtınayı kontrol edemezsiniz, ancak insanların fırtınada nasıl davrandığını kontrol edebilirsiniz. Bu da kültüre bağlıdır."
Liderlerle kriz yönetimi hakkında yaptığımız görüşmelerde ortaya çıkan yetenekler çerçevesi, yöneticilere hazırlıklarını değerlendirmek, zayıf yönlerini keşfetmek ve yeteneklerinin geliştirilmesine öncelik vermek için ortak bir dil sunuyor. Model, ayrıca, kriz yönetiminin yetenekli bir liderin sahip olduğu tek beceri seti değil, sistemik bir yetkinlik olduğunun altını çiziyor. Dayanıklılığın tamamlayıcı faktörlerin dengesine bağlı olduğunu hatırlatıyor ve yöneticilerin farkındalıktan ustalığa geçmelerine yardımcı olan bir olgunluk yol haritası sunuyor.

Araştırmamızdan çıkan bu sonuçlar, dayanıklılığın prova, düşünme, deneyim ve baskı arttığında sistemi istikrara kavuşturan rutinlerden kaynaklandığını anlamanın önemine dikkat çekiyor. Çeşitli uluslararası şirketlerde deneyimli bir yönetim kurulu üyesinin bize hatırlattığı gibi, "Dayanıklılık krizde yaptığınız şey değil; krizden önce inşa ettiğiniz şeydir".