B2B Pazar Yeri Girişimi Nasıl Yapılandırılır?

İşletmeden işletmeye (B2B) pazar yerleri, tüketiciye dönük kuzenleri gibi alıcılara ve tedarikçilere işlemleri yürütmek için çevrimiçi bir platform sunarak satın alma işlemlerinin kolaylaştırılmasına yardımcı olur. Bir şirket işlemleri daha verimli hale getirmek ve pazar erişimini genişletmek için bir pazar yeri oluşturmak istediğine karar verdiğinde, öncelikle bir mülkiyet yapısı belirleyerek işe başlamalı: Pazar yeri şirket içinde mi tutulmalı yoksa bağımsız bir işletme olarak mı kurulmalı? Ve buna ortakları veya başka sahipleri dahil etmeye değer mi?

Her yapı türünün kendine göre avantajları ve dezavantajları var. Hangisinin en iyi seçenek olduğu, pazarın ne kadar parçalı olduğu, ana şirketten bağımsızlığın maliyetleri ve faydaları, harici yatırımcıların veya ortakların sağlayabileceği değer gibi çeşitli faktörlere bağlı olacaktır.

Karşılaştıkları temel zorlukları ve başarı faktörlerini anlamak için 200 B2B pazar yerini inceledik. Bu tür pazar yerlerinin genellikle üç yoldan biriyle kurulduğunu tespit ettik. Katılımcıların yarısından biraz fazlası (yüzde 51), genellikle hayli parçalı pazarlara hizmet etmek için bağımsız yatırımcılar tarafından kurulmuş saf yeni girişimlerdi. Neredeyse üçte biri (yüzde 30) şirket içi birimler olarak sahip olunup işletiliyordu; yaklaşık 5'te 1'i (yüzde 19) ise şirket içinde başlayan ve daha sonra bağımsız şirket olarak ana yapıdan ayrılan kurumsal yan kuruluşlardı.

Bu formatlar statik değil dinamik: Bir pazar yeri, dahili bir birim olarak başlayıp olgunlaştıkça ayrılabilir ve saf bir girişim daha sonra satın alınarak bir şirketin operasyonlarına entegre edilebilir.

Dahili ve Harici

Dahili pazar yerleri, büyük bir şirketin parçası olmanın getirdiği güvenlik, altyapı ve müşterilere erişimden faydalanır. Gıda hizmeti sektöründe küresel bir toptan dağıtımcı olarak faaliyet gösteren Sysco, geçen yıl dahili bir girişim olarak çevrimiçi bir pazar yeri başlattı. Yapı mantıklı: Pazar yeri, Sysco'nun mevcut tekliflerini büyük ölçüde tamamlıyor ve şirketin ürün portföyünü ve satıcı ilişkilerini genişletmesine olanak tanıyarak müşterilerin seçeneklerini büyük ölçüde artırıyor.

Ancak dahili pazar yerleri birtakım zorluklarla da karşılaşabilir. Bunlardan biri kanal çatışması. Bir B2B pazar yeri oluşturan bir şirket, kendisine ait diğer pazarlama ve satış kanallarını kemirme riskiyle karşı karşıya kalır. Elbette bu hem dahili hem harici pazar yerleri için geçerli; dolayısıyla en azından bu durumda şirket artan verimlilik ve pazar erişiminden istifade eder. Bu, genellikle "başkaları size yapmadan önce siz yapın" vakasıdır.

Dahili paydaşlar, ayrıca, rakiplerden ürünler sunan bir B2B pazar yerine itiraz edebilir. Bu tepki mantıklı görünebilir, ancak rakip ürünleri satmayı reddeden bir çevrimiçi pazar yeri, antitröst düzenlemelerini ihlal etme riski taşır. Düzenlemelere uyum ihtiyacı (antitröst kurallarına uymak dahil), şirketlerin ayrı platformlar oluşturmasının veya bunları ayırmasının başta gelen nedenlerinden biri.

Bahsi geçen sınırlamalar nedeniyle, şirketler mevcut bir pazar yerini devretmeyi veya pazar yerini, genellikle ana şirketin finansmanı ve desteğiyle, bağımsız bir kuruluş olarak oluşturmayı seçebilir. Araştırmamız, bir pazar yerini devretmenin, anketimize katılanların yüzde 50'si tarafından belirtilen, başlıca nedeninin antitröst sorunlarından uzak durma isteği olduğunu gösteriyor. Diğer nedenler arasında dahili çatışmalardan kaçınma (katılımcıların yüzde 45'i), eski teknoloji ortamlarından kaçma, farklı yetenekleri çekme, bürokrasiden kaçınma ve rakipleri platforma davet ederek ölçek edinme ihtiyacı yer alıyor.

Bağımsızlaşma, ayrıca, yan kuruluşların ana şirketlerinkinden kayda değer ölçüde farklı, yeni iş modellerini denemesine olanak tanır. Örneğin bir yan kuruluş pazarda birinci sınıf yerleştirme için ödeme yapmaya istekli reklam verenlerden gelir elde etmeye karar verebilir. Başka bir örnek de çapraz sübvansiyon yani yan kuruluşun diğer kullanıcıları çekme olasılığı yüksek olan alıcı türlerine bir ürünü veya hizmeti ücretsiz vermesi. Bu tür durumlarda en iyi sonuçlar bağımsızlıkla elde edilir.

Metal dağıtımcısı Klöckner & Co., 2017 yılında dahili bir B2B pazar yeri olan XOM Materials'ı kurdu ancak hem doğrudan satış ekiplerinden gelen dahili dirençle hem de rakiplerin platforma katılma isteksizliğiyle karşılaştı. Klöckner'in eski CEO'su ve XOM'un baş mimarı Gisbert Rühl, bizimle yaptığı görüşmede, "Rakiplerimizin bir sorunu vardı" diye konuştu, "Çoğu, 'Ürünlerimi sizin aracılığınızla satmak istemiyorum' diyordu." Bugün, XOM tamamen Klöckner tarafından finanse edilmesine ve Klöckner'in mülkiyetinde olmasına rağmen bağımsız bir işletme olarak faaliyet gösteriyor.

Kimyasal ürün sanayii için bir B2B pazar yeri olan CheMondis, yan kuruluş yaklaşımının başka bir örneğini sunuyor. Ana şirket olan özel kimyasallar şirketi Lanxess, 2018'de CheMondis'i ayrı bir işletme olarak haline getirdiğinde pazar yerinin kazandığı özerklik, satıcıları hızla eklemesini ve tekliflerini ölçeklendirmesini sağladı.

Elbette bu tür faydaları elde etmek için yan şirketin ana şirketten ayrılması dikkatle yürütülmeli. Ana şirketin ayrılmanın hem işlevsel hem finansal ayrıntılarını göz önünde bulundurması ve yan şirketin ne kadar bağımsız ve özerk olacağına karar vermesi gerekir.

Mülkiyet Yapısı Hakkında Bilinçli Seçimler Yapmak

B2B pazar yerleri için en iyi organizasyon yapısının ne olduğu üzerine kafa yoran şirketlerin üç kritik soruyu ele alması gerekiyor.

1. Pazar ne kadar parçalanmış veya yoğunlaşmış durumda?

B2B pazarı hayli parçalanmış durumda mı, çok sayıda küçük tedarikçi ve dağınık alıcı mı var? Yoksa az sayıda tedarikçi ve alıcıyla hayli yoğunlaşmış durumda mı?

Parçalanmış pazarlarda, "açık" B2B pazar yerleri, aksi takdirde izole olmuş alıcıları ve satıcıları birbirine bağlayarak daha fazla değer sunabilir. Açık bir pazar yeri, neredeyse tüm nitelikli katılımcıları kabul eder ve alıcılarla satıcılara işlemleri yürütmek için güvenli ve güvenilir bir alan sağlar. Pazar yeri sahipleri, satıcılardan tamamlanan her işlemden küçük bir yüzde alarak değeri paylaşır.

Parçalanmış pazarlar genellikle kendi başına bir pazar yeri yaratmayı göze alamayan birçok küçük oyuncudan oluştuğu için açık pazar yerleri genellikle pazar katılımcılarından ziyade dışarıdan girişimciler tarafından kurulan yeni şirketler tarafından yönetilir. Dijital kereste pazar yeri VonWood için durum böyleydi. VonWood'un B2B platformu, odun üreticileri ile alıcılarını birbirine bağlayarak daha iyi anlaşmalar, daha sorunsuz yönetim, daha kolay finansman ve daha verimli lojistik vaat ediyor.

Fakat sadece bir kaç hakim oyuncu bulunan yoğunlaşmış pazarlar için açık bir pazar yeri oluşturmanın pek değeri olmaz. Alıcıların ve satıcıların önceden onaylandığı yönetilen bir pazar yeri daha iyi bir alternatiftir. Bu pazarlarda, alıcılar ve satıcılar birbirini zaten tanır ve muhtemelen birbiriyle ticaret de yapar. Bazen şirketler yönetilen pazar yerini yalnızca kendi ürünlerinin satıldığı bir çevrimiçi satış portalı olarak başlatır ve zamanla portalı rakiplerin ürünlerini de içerecek şekilde genişletir.

Bir şirketin açık bir B2B pazar yeri kurmayı seçmesi halinde alıcılar için değeri olan ek işlevler sunması gerekecektir. Örneğin metal ve madencilik şirketleri için açık ve yeni kurulmuş bir B2B pazar yeri olan Metalshub, başlangıçta çok az katılımcı çekti. Bu nedenle pazar yeri satın alma yazılımı ve pazar istihbaratı sağlayarak cazibesini artırdı.

2. Pazar yerinin kurumsal ana şirketiyle olan bağlantısı, potansiyel katılımcıların pazar yerine olan ilgisini artırıyor mu, yoksa engelliyor mu?

Kurumsal bir ana şirket, gelişmiş teknoloji, yetenekli çalışanlar ve çok ihtiyaç duyulan sermaye gibi değerli kaynaklarla dahili bir B2B pazar yeri sağlayabilir. Ancak dahili bir pazar yeri, ana şirketin mevcut pazarlarını kemirerek kanal çatışmalarına da neden olabilir. Dahası, dahili bir pazar yeri, kurumsal ana şirketi mevzuat sorunlarıyla, özellikle tedarikçilerin ilgili dağıtım kanallarını kontrol etmesini önlemek için tasarlanmış antitröst kurallarıyla karşı karşıya bırakabilir. Ayrıca sektör oyuncuları, rakiplerden birinin sahip olduğu ve işlettiği bir çevrimiçi pazar yerini kullanmak istemeyebilir.

Ana şirket teknoloji, vasıflı işçi, sermaye ve diğer değerli kaynakları sağlayabiliyorsa, o zaman pazar yerini dahili bir birim olarak işletmeye değer. Rekabet veya düzenleyici endişeler bir sorunsa, şirket Klöckner'in XOM Materials'da yaptığı gibi platformu devretmeyi düşünmeli. Ancak sektöre çok sayıda küçük tedarikçi hakimse ve bunların hiç biri bir B2B pazar yeri oluşturmak için yeterli kaynağa sahip değilse, en iyi seçenek yeni bir girişim kurmak olabilir.

Yeni girişimlerin yan şirkete göre iki temel avantajı var. Birincisi, önemli miktarda öz sermaye gibi değerli teşviklerle çalışan çekebilmesi. İkincisi de rakip markalardan ürün ve hizmet sunma konusunda çoğu zaman daha özgür olması.

Kurumsal ana şirketin teknolojisine, uzmanlığına ve sermayesine erişim de yan şirketlerin yeni girişimler karşısındaki en temel avantajı.

3. Şirket ortaklıklara ya da mülkiyet değişikliğine açık mı?

Çevrimiçi bir pazar yerinin büyüdükçe sermaye ihtiyacı da artar. Çoğu zaman çözüm, mülkiyet payı karşılığında dış sermaye kaynaklarını kabul etmektir. Ancak yeni mülkiyet yapısının hem platformun bağımsızlığını hem de işletme modelinin adilliğini koruması gerekir. Sağlık sektörü için bir tedarik zinciri yönetim platformu olan Global Healthcare Exchange (GHX), Abbott Laboratories, GE Healthcare, Johnson & Johnson ve Medtronic gibi büyük sağlık şirketlerinden gelen fonlarla kuruldu. GHX zamanla büyüdükçe ve ek sermayeye ihtiyaç duydukça kendi sektörünün dışından yatırım aradı. GHX'in şu anki yatırımcıları arasında küresel yatırım şirketi Temasek ve özel sermaye şirketi Warburg Pincus bulunuyor. Bu yatırımlarla GHX, 18 binden fazla sağlık tesisine ve 600'den fazla tedarikçiye hizmet vererek kayda değer bir ölçek elde edebildi ve geçen yıl 1.3 milyondan fazla ticaret ortağı bağlantısı sağladı.

Mülkiyet değişiklikleri de faydalı olabilir. Büyük şirketlerin çalışanların sosyal haklarını yönetmesine yardımcı olmak için bulut tabanlı yazılım sağlayan Benefitfocus, 2023 yılında emeklilik hizmetleri ve çalışan sosyal hak ürünleri sunan Voya Financial tarafından satın alındı. Bu hamle, Voya'nın tekliflerini genişletmesine yardımcı olurken Benefitfocus'a ek teknoloji kaynakları, dijital yetenekler ve operasyonel uzmanlık sağladı. Mülkiyet değişikliği, Benefitfocus'un başkalarıyla, özellikle de SAP ile ortaklık kurmasını engellemedi: Benefitfocus kendi dijital platformunu işletmeye devam ederken, hizmetleri artık SAP'nin ABD sosyal hak yönetimi çözümünün bir parçası olarak da satışa sunuluyor.

Diğer pazar yerleriyle ortaklık kurmak da operasyonel faydalar sağlayabilir ve bir platformun değer teklifini zenginleştirebilir. Bir örnek hem kendi pazar yerinde hem de Microsoft'un AppSource pazar yeri aracılığıyla nesnelerin interneti (NI) uygulamaları sunan Cumulocity—şirket AppSource'da Microsoft'un Azure bulut hizmeti için NI çözümleri sağlıyor. Bu ortaklık, Cumulocity'ye kendi başına inşa edebileceğinden çok daha büyük ve daha uluslararası bir müşteri tabanına erişim imkanı sağlıyor; Microsoft da önemli NI işlevlerini şirket içinde geliştirmek zorunda kalmadan müşterilerine sunabiliyor. En önemlisi, Cumulocity Microsoft sitesindeki herhangi bir satıcıdan daha fazlası—iki şirket yeni NI iş çözümleri oluşturmak için bileşenlerini birleştiriyor ve iş birliği yapıyor.

B2B pazar yerlerinin başarısı için doğru mülkiyet yapısını seçmek kritik öneme sahip. Pazar yapısı, ana şirketle ilişki ve pazar yerinin dış tamamlayıcılara veya fonlamaya açıklığı, bu çok önemli kararın temel itici güçleri.

Didier Bonnet (@didiebon), Uluslararası Yönetim Geliştirme Enstitüsü'nde (IMD) strateji ve yenilik profesörü. Geoffrey Parker (@g2parker), Dartmouth Üniversitesi'ndeki Irving Enerji ve Toplum Enstitüsü'nde Charles E. Hutchinson '68A Mühendislik Yeniliği Profesörü ve fakülte direktörü. Georgios Petropoulos (@georgiospetrop2), USC Marshall İşletme Okulu'nda veri bilimleri ve operasyonlar yardımcı doçenti. Leonardo Serra, Capgemini Invent'te yönetici ve MIT Sloan İşletme Okulu'nda konuk bilimci.

Parçalanmış pazarlarda, "açık" B2B pazar yerleri, aksi takdirde izole olmuş alıcıları ve satıcıları birbirine bağlayarak daha fazla değer sunabilir.

Kurumsal bir ana şirket, gelişmiş teknoloji, yetenekli çalışanlar ve çok ihtiyaç duyulan sermaye gibi değerli kaynaklarla dahili bir B2B pazar yeri sağlayabilir.

Çevrimiçi bir pazar yerinin büyüdükçe sermaye ihtiyacı da artar. Çoğu zaman çözüm, mülkiyet payı karşılığında dış sermaye kaynaklarını kabul etmektir.

Çevrimiçi bir pazar yerinin büyüdükçe sermaye ihtiyacı da artar. Çoğu zaman çözüm, mülkiyet payı karşılığında dış sermaye kaynaklarını kabul etmektir.