Harika Fikirler Yöneticilerin Masalarında Neden Ölür?

Organizasyonları için yeniliğin öneminin ayırdına varmış yöneticiler, çalışanlarını kendilerine taze, yaratıcı fikirler getirmeye teşvik etme eğiliminde olur. Yine de, bir çok çalışan en iyi fikirlerinin sıklıkla aynı yöneticiler tarafından göz ardı edildiğinden, reddedildiğinden veya yanlış anlaşıldığından yakınıyor.

İronik bir şekilde, bizatihi yöneticiler yeniliğe ciddi bir engel teşkil edebiliyor. Kendi uzmanlık alanlarında derin kökleri bulunan yöneticiler, özellikle bu tür fikirlerin kendi alanlarında emsalleri olmadığında genellikle yeni fikirlerin değerini anlamakta zorlanıyor.

Grafik kullanıcı arayüzü ve bilgisayar faresi gibi devrim niteliğinde teknolojiler geliştiren Xerox'un Palo Alto Araştırma Merkezi gibi ünlü bir örneği ele alalım: Bahsi geçen yenilikler kişisel bilgisayarların geleceğini yeniden tanımlamaya hazırdı. Ancak Xerox'un liderleri fotokopi ve baskı alanındaki kendi uzmanlıklarına odaklandı ve bu atılımların değerini kavrayamadı. Fikirler ilgi çekici ancak pratik olmayan ve şirketin temel işiyle ilgisiz unsurlar olarak görülüyordu. Geleneksel alanının ötesindeki fikirleri benimseme konusundaki bu isteksizlikten ötürü sonunda Xerox kişisel bilgisayar devrimine hakim olma şansını kaybetti ve Apple gibi başka şirketler bu pazarı büyük bir hevesle sahiplendi.

Paradoks da burada yatıyor: Bir fikri bir organizasyon için değerli kılan ve olağanüstü ödüller üretmesini muhtemel kılan şey yeniliği iken bu aynı zamanda yöneticilerin o fikri takdir etmesini zorlaştıran nitelik haline gelir. Organizasyonlar normları bozma ve alışılmadık olanı benimseme yeteneğiyle gelişir, ancak yöneticilerin zihinsel modelleri genellikle öngörülebilir ve tanıdık olanı tercih eder. Bu kritik ikilem nasıl çözülebilir?

Yenilikçi Fikirleri Benimsemek:

Yönetici Ağlarının Oynadığı Rol

Araştırmamız güçlü ancak basit bir çözüme işaret ediyor: Yöneticilerin organizasyonları içinde ve dışında çeşitli kişisel ağlar kurması gerekiyor. Çeşitlilik arz eden bir sosyal ağa sahip olmak ile yenilikçi olmak arasındaki bağlantı bir sır değil; yaratıcılık araştırmasının temel taşı. Ancak bulgularımız bir değişiklik daha ekliyor: Çeşitlilik arz eden bağlantılar yalnızca çalışanların daha yaratıcı fikirler üretmesine yardımcı olmakla kalmıyor; yöneticilerin çalışanların fikirlerini değerlendirmesine ve değerini anlamasına olanak sağlamada da kritik öneme sahip. Yöneticiler taşıdığı potansiyeli göremezse en parlak fikirler bile hiçbir yere varamaz.

Çalışmalarımız çeşitliliğe öncelikle işlevsel çeşitlilik (iş veya uzmanlık alanlarındaki farklılıklar) açısından odaklanmış olsa da, yaş, cinsiyet ve kültürel çeşitlilik gibi diğer çeşitlilik biçimlerinin de benzer faydalar sağlayabileceğine dair kanıtlar ortaya koyduk. Daha geniş bir insan grubuyla sık sık etkileşim kurmak, yeni bakış açılarına açıklığı ve alışılmadık fikirlerin daha fazla takdirini teşvik ediyor.

Yöneticilerin sosyal ağlarını çeşitlendirerek belirsizlikten kaçınmanın üstesinden gelebileceğini tespit ettik. Çeşitli bakış açılarına ve bilinmedik alanlara maruz kalarak ve organizasyonlarının güçlü yönleri hakkında daha geniş bir anlayış edinerek, yöneticiler yeni fikirlerin potansiyelini belirleme ve değerlendirme konusunda daha yetenekli hale geliyor.

Anekdot niteliğindeki kanıtlar da bu bulguları destekliyor. Örneğin PepsiCo'nun CEO'su olarak görev yaptığı süre boyunca Indra
Nooyi, liderlik ekibinde çeşitliliğe öncelik tanıdı ve farklı kültürel ve profesyonel geçmişlere sahip meslektaşlarının girdilerine değer verdi. Nooyi'nin çeşitlilik arz eden bağlantıları, "amaçlı performans" fikrini savunmasına yardımcı oldu; bu da şirketin geleneksel ürünlerinin yanı sıra daha sağlıklı atıştırmalıklar ve içecekleri piyasaya sürmesine yol açtı. Toyota'da yöneticiler, üretim tesislerine ve Ar-Ge merkezlerine düzenli olarak genchi genbutsu (gidip görme) ziyaretleri yapıyor. Mühendisler, fabrika işçileri ve ürün tasarımcılarıyla etkileşim kurarak küçük süreç yeniliklerinin bile büyük maliyet tasarruflarına veya ürün iyileştirmelerine yol açabileceğini ilk elden görüyor.

Daha Geniş Ağların Olumlu Etkileri Var:

Üç Çalışma

Araştırmamızın merkezinde üç çalışma yer alıyor. İlk çalışmamız, yeniliğe değer veren ve onu teşvik eden önde gelen bir seramik teknoloji şirketinde yürütüldü. Öncelikle organizasyon bünyesinde, çok farklı çalışanlardan seramik mürekkebi/sır ürün alanında 12 benzersiz fikir elde etmek için bir pilot çalışma yürüttük. Daha sonra konu uzmanlarından bu fikirlerin yeniliği hakkında normatif değerlendirmeler yapmalarını istedik. Daha sonra bu 12 fikri şirketin tüm orta düzey yöneticilerine sunduk ve onlardan bunları derecelendirmelerini istedik.

Organizasyon yaratıcı fikirlerin önemini vurgulasa da, yöneticilerin genellikle daha yenilikçi olanları değersizleştirdiğini ve reddettiğini, bunları çoğunlukla uygulanamaz veya riskli olarak algıladığını gördük.

Daha sonra sosyal ağ analizini kullanarak bu yöneticilerin ağlarını analiz ettik. Daha geniş, işlevsel olarak daha çeşitli tavsiye ağlarına sahip yöneticilerin, daha dar ağlara sahip yöneticilere kıyasla, yeni fikirleri daha olumlu değerlendirdiğini ve yeni fikirlerin uygulanmasını desteklemeye daha istekli olduğunu tespit ettik. Bu sonuçlardan daha fazla bakış açısı çeşitliliğine maruz kalmanın yöneticinin çalışanları tarafından önerilen alışılmadık fikirlerin potansiyel değerini daha iyi takdir etmesini sağladığı çıkarımını yaptık.

İkinci çalışmamız, katılımcıların kendilerini orta ölçekli bir şirkette yeni ürün geliştirmeyi denetleyen yöneticiler olarak hayal ettiği bir laboratuvar deneyiydi. Katılımcılara çalışma alanları (ürün yönetimi) hakkında bazı genel bilgiler verildi ve kendilerinden 10 dakika boyunca diğer iki "yöneticiyle" bunun yönetimsel karar alma üzerindeki etkilerini tartışmaları istendi.

Bu tartışmalar sırasında ağ çeşitliliğini üç katılımcıya atanan geçmişleri ve bakış açılarını değiştirerek manipüle ettik. Özellikle katılımcılara tartışmaya başlamadan önce okumaları ve aşina olmaları istenen işlevleriyle ilgili materyaller verdik. Düşük çeşitlilik koşulunda, tüm tartışmacılar ürün yönetimi hakkında genel ancak farklı bilgilere sahipti, yüksek çeşitlilik koşulunda ise katılımcılar farklı işlevlerden (tedarik zinciri veya ar-ge gibi) farklı bakış açıları getirdi.

Tartışmanın ardından her katılımcı bir çalışanın son derece yenilikçi veya kademeli bir fikir sunduğu bir videoyu izledi. Daha sonra kendisine fikri onaylayıp onaylamayacağı soruldu. Katılımcıların genel olarak yenilikçi fikirlere karşı olduğunu gördük. Ancak sosyal ağ dinamiklerinin etkisi yine güçlü bir şekilde ortaya çıktı: Çeşitlilik arz eden tavsiye ağlarına sahip yöneticiler, yenilikçi fikirleri uygulamaya daha olumlu bir tutum sergiledi.

Son çalışma, batarya ürünleri imal eden çok uluslu bir şirkette gerçekleştirildi. Bir yenilik yarışması formatını kullanarak önce çalışanlardan yeni fikirler istedik. Bunu takiben sosyal ağlarını haritalamak için tüm yöneticiler ve çalışanlarla sosyometrik bir anket gerçekleştirdik. Daha sonra gönderilen fikirleri, fikrin yeniliği için normatif derecelendirmeler sağlayan fikir yaratıcısının iş arkadaşlarıyla anonim olarak paylaştık. Sonraki adımda fikrin arkasındaki çalışan yaratıcıyı bilen yöneticiler, her fikrin algılanan değerini değerlendirdi ve fikri uygulama konusundaki isteklilik düzeyini belirtti. Bulgular, yöneticilerin genellikle yeni fikirlere daha az değer verdiğini, ancak çeşitlilik arz eden bir tavsiye ağına sahip olmanın yeniliğe karşı önyargıları azalttığını bir kez daha doğruladı. Çeşitlilik arz eden ağların yöneticileri daha yeni fikirlere daha açık hale getirdiği sonucuna vardık.

Bu çalışma ek bir kritik içgörüyü ortaya çıkardı: Akran ağları içinde iyi bağlantıları olan çalışanlar, yöneticilerin fikirlerinin değerini görmesini sağlamada daha başarılıydı. Bu çalışanlar iş yerindeki gayriresmi ağlarında gayet merkezi veya güçlü bir konuma sahipti. Yüksek bağlantıları görünürlüklerinin yanı sıra geri bildirime ve kaynaklara erişimlerini artırdı ve yöneticilere hem katkılarının değerini hem de fikirlerinin daha uygulanabilir olduğunu işaret etti.

Birlikte ele alındığında, bu çalışmalar yöneticilerin yeni fikirlere karşı olumsuz önyargılarını azaltmasına yardımcı olabilecek bir içgörü sağlıyor: Yöneticiler kendi organizasyonları içinde bile geniş ve çeşitli ağlara sahip olduğunda yeni fikirlerin tanınma, değer görme ve uygulanma şansı daha yüksek. Ayrıca çalışmalarımız ek bir sonuca yol açtı: Kurumsal işlevler arasında iyi bağlantıları olan çalışanlara sahip olmak bir avantaj çünkü yöneticiler onlardan gelen etkiye daha açık olma eğiliminde.

Çeşitlilik Arz Eden Ağlar Oluşturmakla

İlgili Bazı Uyarılar

Bu stratejiler umut verici olsa da birkaç faktör bunların uygulanmasını zorlaştırabilir. İlk olarak, çeşitlilik arz eden bir ağ kurmak zaman alır ve hızlı tempolu çalışma ortamlarında, yöneticiler uzun vadeli ilişki kurmak yerine anında sonuçlara öncelik vermek yönünde bir baskı hissedebilir. Dahası hiyerarşiyi veya katı yapıyı vurgulayan organizasyon kültürleri, istemeden de olsa işlevler arası ağ kurmayı engelleyebilir. Yöneticilerin ve çalışanların ağlarını çeşitlendirmesine yardımcı olmak için üst düzey liderlerin kaynaklar veya yapılandırılmış ağ fırsatları gibi gerekli destekleri sağlaması büyük önem taşıyor.

Daha açık bir yaklaşım dahilinde bile bazı yöneticilerin yeni fikirlere karşı hala isteksiz olma riski bulunuyor, özellikle de söz konusu yöneticiler yetkileri konusunda mülkiyetçi duygular besliyorsa veya bu fikirleri uzmanlıklarına meydan okuma olarak algılıyorsa. Bu isteksizlik, başarısızlığı cezalandıran organizasyonel kültürlerde daha da kötüleşebilir. İnsanları hesaplanmış riskler almaya teşvik eden bir organizasyonel kültüre sahip olmak yeniliği teşvik edebilirken, riskten kaçınan ortamlarda faaliyet gösteren veya yeni fikirler karşısında tehdit hisseden yöneticiler, ağlarının çeşitliliği veya fikrin potansiyel değeri ne olursa olsun, bunları reddedebilir.

Organizasyonlar, ödül sistemlerini yenilikçiliği güçlendirme, başarısızlık korkusunu en aza indirme ve paylaşılan başarı kültürünü teşvik ederek mülkiyetçi davranışların üzerine gitme hedefiyle uyumlu hale getirmeli. Ayrıca şirketler tüm roller ve seviyelerde ağ kurmayı teşvik etmeli çünkü tüm çalışanlar ağ kurma fırsatlarına veya kaynaklarına eşit erişime sahip olmayacaktır. Bu, resmi mentorluk programları, yapılandırılmış işlevler arası projeler ya da daha yeni veya daha az görünür çalışanlar için özel ağ kurma desteği yoluyla sağlanabilir, böylece yenilikçi fikirlerin eşit şekilde ortaya çıkarılması ve değerlendirilmesi temin edilir.

Yeni fikirleri destekleyen bir ortamın teşvik edilmesi, organizasyonların günümüzün rekabetçi ortamında başarısı için olmazsa olmaz bir koşul. Ağları genişleterek ve çeşitli bakış açılarını benimseyerek yöneticiler yeniliğe karşı önyargıların üstesinden gelebilir ve çığır açan fikirlerin hak ettiği takdiri ve desteği almasını sağlayabilir. Bu stratejiler, bir bütün olarak, yeniliğin tüm potansiyelini açığa çıkarabilir, organizasyonel büyümeyi ve dayanıklılığı artırabilir.

Vijaya Venkataramani, Maryland Üniversitesi Robert H. Smith İşletme Okulu'nun Yönetim ve Organizasyon Bölümü'nde liderlik ve yenilik profesörü. Kathryn M. Bartol, Robert H. Smith İşletme Okulu'nun Yönetim ve Organizasyon Bölümü'nde araştırma profesörü ve ordinaryüs profesör.

İnsanların Yeni Fikirlere Duyarlılığını Artırmak:

Atılacak Beş AdıM

Bu içgörüler, yöneticilerin yeni fikirleri kabul etmesini iyileştiren eyleme geçirilebilir stratejilere nasıl dönüştürülebilir? Aşağıda yöneticilerin ve çalışanların atabileceği bazı pratik adımlar yer alıyor:

1. Tavsiye ağlarını genişletin ve çeşitlendirin Yöneticiler için ilk adım, çeşitlilik arz eden bir tavsiye ağına sahip olmanın değerini fark etmek. Bu, kendi organizasyonları içinde ve hatta dışında departmanlar, seviyeler ve demografik farklılıklar arasında ilişkiler kurmak anlamına gelebilir. Örneğin siloları yıkmak ve departmanlar arası fikir paylaşımını teşvik etmek için işlevler arası uygulama topluluklarını benimseyen Procter & Gamble'ı ele alalım. Bu işlevler arası grupların oluşturulması, tüm kademelerde daha duyarlı ve yenilikçi bir düşünceye yol açtı. Çeşitli insan gruplarıyla sürekli olarak etkileşim kuran yöneticilerin yeni çözümleri takdir etme ve uygulama olasılığı daha yüksek.

2. Çalışan ağlarını teşvik edin Yöneticiler, çalışanları organizasyon içinde kendi ağlarını kurmaya teşvik etmeli. Örneğin Google, çalışanların projeler arasında bağlantı kurduğu ve içgörülerini paylaştığı, dahili ağlarını güçlendirdiği ve çalışanların güvenilir yenilikçiler olarak itibarını pekiştirdiği Googler-to-Googler programı aracılığıyla ağ kurmayı teşvik ediyor. Çok sayıda meslektaşıyla sık sık etkileşime giren çalışanlar, yalnızca kendi fikirlerinin daha iyi savunucuları olmakla kalmıyor, aynı zamanda önerilerini geliştiren geri bildirimler de alıyor. Daha da önemlisi, yöneticiler bu tür ağ konumlarını çalışanın meşruiyetinin ve yeni fikirlerinin potansiyel kalitesinin işareti olarak kullanıyor.

3. Yeniliğe karşı önyargıyı fark edin ve ele alın Yöneticilerin yeni fikirleri reddetme eğilimine karşı koymak için organizasyonlar yöneticilerin bu önyargının farkına varmasına yardımcı olmalı ve yeniliği daha nesnel bir şekilde değerlendirmek için çerçeveler sağlamalı. Yapılandırılmış beyin fırtınası veya fikir değerlendirme şablonları gibi araçlar, insanların genellikle yeniliğe karşı çıkan içgüdüsel hislere duyduğu güvenin azaltılmasına yardımcı olabilir. Örneğin yeniliğe verdiği önemle tanınan 3M, yöneticileri yeni fikirleri yalnızca yenilik temelinde değil, potansiyel etki, ölçeklenebilirlik ve uygulanabilirliğe odaklanan yapılandırılmış ölçütler aracılığıyla değerlendirmeye teşvik ediyor. Bu yaklaşım, yöneticilerin başlangıçtaki önyargılarının ötesini görmesine ve fikirleri gerçek organizasyonel değerleri açısından değerlendirmesine yardımcı oluyor.

4. İşlevler arası iş birliği fırsatları yaratın Yöneticiler, çalışanlarına işlevler arası deneyimler sunarak organizasyonları içinde daha geniş ağların gelişimini destekleyebilir. İş rotasyonları, iş birliğine dayalı projeler ve çeşitli departmanlardan çalışanların yeni zorluklar hakkında iş birliği yaptığı «yenilik günleri", insanların daha geniş sosyal ağlar kurmasına ve dolayısıyla yeni fikirlere karşı daha az direnç göstermesine yardımcı olabilir. Örneğin Synchrony Financial iş değiş tokuşunu ve işlevler arası projeleri kariyer geliştirme stratejisinin bir parçası olarak benimsedi ve çalışanların yenilikçi fikirlerinin hayata geçirilme şansının daha yüksek olduğu bir çalışma ortamı yarattı.

5. Sosyal kanıt yoluyla fikir onayını destekleyin Yöneticiler, yüksek itibara veya güçlü ağ pozisyonlarına sahip çalışanlardan gelen fikirlere daha fazla önem verme eğiliminde. Yeni bir fikri savunan daha az görünür çalışanlar, iyi bağlantıları olan ekip üyelerinden destek aldığında yöneticileri fikri daha çekici bulabilir. Ekip içi ittifaklar kurmak ve gayriresmi onaylar toplamak da olumlu bir ivme yaratabilir. Çalışanlar, yeni bir fikri riskli bir teklif yerine ekip tarafından desteklenen bir girişim olarak çerçeveleyerek fikrin kabul edilmesi olasılığını artırabilir.

Yöneticiler kendi organizasyonları içinde bile geniş ve çeşitli ağlara sahip olduğunda yeni fikirlerin tanınma, değer görme ve uygulanma şansı daha yüksek.

Yöneticiler taşıdığı potansiyeli göremezse en parlak fikirler bile hiçbir yere varamaz.

Yöneticiler kendi organizasyonları içinde bile geniş ve çeşitli ağlara sahip olduğunda yeni fikirlerin tanınma, değer görme ve uygulanma şansı daha yüksek.

Yeni fikirleri reddetme eğilimine karşı koymak için organizasyonlar yöneticilerin bu önyargının farkına varmasına yardımcı olmalı ve yeniliği daha nesnel bir şekilde değerlendirmek için çerçeveler sağlamalı.