Sürdürülebilirlik ilerlemesi çoğu şirkette hız kesti

CB Bhattacharya & Rob Jekielek

Pek çok şirket sürdürülebilirlik hakkında gayet kendinden emin konuşuyor, çevresel ve toplumsal kaygıları iş modellerine entegre ettiğini ileri sürüyor ama çok azı bunu hayata geçiriyor. Yöneticiler genellikle sürdürülebilirliği bir başkasının sorunu olarak ele alıyor ve bunu bir departmana, hatta tek bir kişiye havale ediyor. Öte yandan iş modellerini daha sürdürülebilir hale getirmeyi başaran şirketler, sürdürülebilirliği kurumsal DNA'larına yerleştirdi. Bu, çalışanlarına sürdürülebilir bir sahiplenme duygusu kazandırdıkları ve onları sürdürülebilirliği destekleyen davranışlarda bulunmaya teşvik ettikleri anlamına geliyor. Her çalışan, çevresel ve sosyal kaygıları her iş kararına entegre ettiğinde sürdürülebilirlik süreci hızlanıyor. Bu tüm şirketler için arzu edilen bir hedef.

Pittsburgh Üniversitesi Sürdürülebilir İşletme Merkezi, sürdürülebilirliği entegre etme konusundaki mevcut duruma ışık tutmak ve temel darboğazları belirlemek amacıyla The Harris Poll ile iş birliği içinde ABD çalışanları arasında bir anket yaptı. Çalışanların işlerini sürdürülebilirlik merceğinden yürütmeye teşvik edilmesi açısından önemli olduğunu tespit ettiikleri önlemleri işverenlerin alıp almadığını öğrenmek istedi. Anketi ABD çalışan tabanını temsil eden bin 56 çalışan yanıtladı.

Katılımcılar için sürdürülebilirlik çevresel ve toplumsal kaygıların iş kararlarına ve eylemlerine entegre edilmesi olarak tanımlandı. Katılımcılardan "Şirketimin sürdürülebilirlik performansımızı iyileştirmeye yönelik açık bir iş gerekçesi var" benzeri statükoya dair 19 ifadeyle hemfikir olma düzeylerini "kesinlikle katılıyorum" ve "kesinlikle katılmıyorum" ifadelerine uzanan dörtlü "Likert ölçeğinde" derecelendirmeleri istendi. Ayrıca "Sürdürülebilirlik iş stratejimizde yer almıyor" benzeri sürecin ilerlemesinde zorluk yaratabilecek 12 sorun soruldu. Bunların şirketleri için ne ölçüde gerçek bir zorluk teşkil ettiğini değerlendirmeleri talep edildi. Katılımcıların yaklaşık üçte biri işverenlerinin sürdürülebilirlik yolculuklarında önemli ilerlemeler kaydettiğini ileri sürdü. Karşı karşıya olduğumuz görevin büyüklüğü göz önüne alındığında bu sayı düşük gibi görünse de iyi haber şu ki çalışanlar tarafından algılanan engelleri ortaya koyarak ivme kazanmasına yardımcı olunabilecek bir momentum mevcut. Aşağıda sürdürülebilirliği organizasyon kültürüne ve iş modellerine entegre etmek isteyen yöneticiler için verilerimizden elde edilen altı temel öneriyi sunuyoruz.

DEĞERLERE DAYALI BİR AMAÇ BELİRLEYİN

Amaç bir işletmenin varoluş nedenidir. Her şeyden önemli olan "Yaptığımız şeyi neden yapıyoruz?" sorusunun cevabıdır. Unilever'in eski CEO'su ve kurumsal sürdürülebilirlik hareketinin liderlerinden Paul Polman'ın ifade ettiği gibi, "Sürdürülebilirlik tamamen amaç tarafından yönlendirilir." Sürdürülebilirliği entegre etmede başarılı olan organizasyonlar, paydaşlarına sunmayı amaçladığı toplumsal faydayı açıkça ifade eder ve bu kapsayıcı amaç organizasyonun yaptığı her şeye rehberlik eder. Araştırmada katılımcıların yüzde 36'sı "Şirketim sadece kar etmek değil, insanların hayatlarında da fark yaratmak istiyor" ifadesine, yüzde 33'ü de "Şirketimin kar maksimizasyonunun ötesinde daha yüksek bir amacı var" ifadesine kesinlikle katıldı. Amaç, sürdürülebilirliğin başlangıç noktasıysa pekiyi durumda değiliz. Kar maksimizasyonu anlatısının varlığını muhafaza ettiği açıkça görülüyor. Bununla tutarlı olarak, çalışanların yüzde 43'ü kısa vadeye odaklanmayı, yatırımcı ilgisi eksikliğini ve daha da önemlisi "Liderlerimiz sürdürülebilirliğe inanmıyor" seçeneğini zorluk olarak nitelendiriyor. CEO'lar ve üst düzey yönetim ekipleri, karın strateji geliştirme ve yürütmenin başlangıç noktası değil, tüm paydaşlar için değer yaratmanın sonucu olduğunu anlamadıkça belli ki ilerleme tıkanacak.

SÜRDÜRÜLEBİLİRLİĞİ KURUMSAL STRATEJİNİN AYRILMAZ PARÇASI HALİNE GETİRİN

Akademik araştırmacılar ve diğerleri, sürdürülebilirliğe yönelik anlamlı ilerleme kaydetme çabalarının kurumsal strateji tarafından yönlendirilmesi gerektiğine dikkat çekiyor. Bu, zaman içinde, "yeşil şeyi yapma"nın çalışanların işinin normal bir parçası olarak görülmesi ve giderek daha fazla kararın sürdürülebilirlik bakış açısıyla alınması olasılığını artırıyor. Yanıt verenlerin sadece yüzde 29'unun "Şirketimin sürdürülebilirlik performansımızı iyileştirmeye yönelik açık bir iş gerekçesi var" ifadesine ve yüzde 27'sinin "Sürdürülebilirlik, şirketimin iş stratejisini yürütme şeklinin temelidir" ifadesine kesinlikle katıldığı dikkate alındığında öyle görünüyor ki önümüzde gidilmesi gereken uzun bir yol var. Statükoyla tutarlı olarak, katılımcıların yüzde 43'ü şirketlerinin sürdürülebilirliği iş stratejisine dahil edememesinin bir zorluk oluşturduğunu kabul ediyor.

ÇALIŞANLARI EĞİTİN VE SÜRDÜRÜLEBİLİRLİĞİ GELİŞTİREN EYLEMLERİ TEŞVİK EDİN

İşgücünü işe dahil etmede başarılı olan şirketler, çalışanlarına sürdürülebilirliğin nasıl iyileştirilebileceği konusunda rehberlik sağlayan eğitimlere yatırım yaptı. Ankete katılan çalışanların yalnızca yüzde 30'u "Şirketimin sürdürülebilirlik performansını rolüm aracılığıyla nasıl geliştirebileceğimi anlıyorum" ifadesine kesinlikle katılıyor. Bireysel çalışan düzeyinde ise role özgü bilgi eksikliği var gibi görünüyor. Yüzde 44'lük bir kesim, eğitim eksikliğini büyük/orta derecede bir zorluk olarak tanımlarken, benzer oranda katılımcı (yüzde 45) sürdürülebilirlik performansını iyileştirmek için ne gibi eylemler gerçekleştirmesi gerektiğini bilmediğini belirtiyor.

Çalışanların rollerinde neler yapabileceğini ve yapılması gerekenin nasıl yapacağını bilmesi için şirketlerin eğitime ve sürdürülebilirlik bilgisi oluşturmaya daha fazla yatırım yapması gerekiyor. Yöneticiler, ayrıca, çalışanlara sürdürülebilirlik gündemini ilerletecek teşvikler sağlamak için daha fazla çaba sarf etmeli. Öyle ki ankete katılanların yüzde 49'u bu tür teşviklerin eksikliğinin sürdürülebilirlik performansının iyileştirilmesinde büyük veya orta derecede bir engel olduğunu belirtti. Dahası liderler, yönetim kültürünün sürdürülebilirlik zorluklarını çözmeli. Çalışanlara özerklik tanıyarak katılımı ve içsel motivasyonu teşvik edip etmediğini de değerlendirmeli. Ancak anket katılımcılarına "Şirketim sürdürülebilirlikle ilgili birçok kararı kendi başıma almama izin veriyor" ve "Şirketim sürdürülebilirlik girişimlerini yürütmekte bana kişisel inisiyatifimi veya kararımı kullanma şansı veriyor" ifadeleri sorulduğunda en fazla yüzde 29'unun buna kesinlikle katıldığını görülüyor.

ORGANİZASYONUNUZDA BİR SÜRDÜRÜLEBİLİRLİK KÜLTÜRÜ OLUŞTURUN

Yöneticiler, ilerleme haberlerini ileterek, dönüm noktalarını kutlayarak, başarıları takdir ederek ve hem şirket içinde hem de sektör ortaklarıyla çözümler üzerinde işbirliği yaparak sürdürülebilirliği organizasyon kültüründe ön plana çıkarabilir. Araştırma, sürdürülebilirlik kültürü eksikliğini ilerlemenin önündeki en büyük engellerden biri olarak tespit etti. Katılımcıların yüzde 48'i bunun organizasyonlarında büyük veya orta derecede bir engel olduğunu belirtti. Sürdürülebilirlikteki ilerlemeyi çalışanlara iletmek, sürdürülebilirlik kültürünün önemli bir bileşeni çünkü sorunların akılda kalmasını sağlıyor. Başarıları kutlamak da çalışanların ilgisini çekerek sürdürülebilirliğin organizasyon için önemini meşrulaştırıyor. Ancak katılımcıların yalnızca yüzde 31'i şirketlerinin sürdürülebilirlik başarılarını kutladığına kesinlikle katılıyor. Geleneksel rakiplerle işbirliği yapmak - ki bu, karmaşık ortak varlıkların trajedisi sorunlarını çözmek için giderek daha da gerekli hale geliyor - çalışanlara şirketin dönüşümsel değişim konusunda ciddi olduğu sinyalini veriyor. Çalışanlar arasında bu kültürün güçlenmesini sağlıyor. Ankete katılanların yalnızca yüzde 25'inin "Şirketim karmaşık sürdürülebilirlik sorunlarını çözmek için diğer organizasyonlarla işbirliği yapıyor" ifadesine kesinlikle katıldığı dikkate alındığında açıkça görülüyor ki kurumsal liderleri işbirliği yoluyla ilerlemenin barındırdığı potansiyele uyandırmak için çok daha fazla çaba sarf edilmesi gerekiyor.

İŞİNİZİ SÜRDÜRÜLEBİLİRLİK MERCEĞİNDEN YÜRÜTÜN

Posta odasından yönetim kurulu odasına kadar her şirketteki her çalışanın çevresel ve sosyal konuları aldıkları her iş kararına entegre etmesi durumunda kaydedeceğimiz ilerlemeyi bir düşünün. Görüşümüze göre bu, işimizi sürdürülebilirlik merceğinden yürütmek anlamına geliyor. Ayrıca bu varoluşsal krizlerimizin üstesinden gelmek istiyorsak arzulamaktan öte ulaşmamız gereken de bir hedef. Daha önceki araştırmaların da gösterdiği gibi, çalışanların sürdürülebilirliği bireysel olarak sahiplenmesi, sürdürülebilirlik davranışlarına katılımın temel itici gücü. Ankete yanıt verenlerin yüzde 28'i "Şirketimdeki çalışanlar sürdürülebilirlik performansının iyileştirilmesine sahip çıkıyor" ifadesine kesinlikle katılırken, yüzde 45'i çalışanlar arasında "sürdürülebilirliğin başkasının sorumluluğunda olduğu" inancını bir zorluk olarak tanımladı. Sürdürülebilirlik performansının kişisel olarak sahiplenilmemesi anket sonuçlarına da yansıyor: Katılımcıların yalnızca yüzde 27'si şirketinin daha sürdürülebilir olmasına yardımcı olmak için "fikirlere ve yaratıcılığa yatırım yaptığına" kesinlikle katılıyor. Aldıkları her iş kararına sürdürülebilirlik merceğinden bakıldığına kesinlikle katılanların oranı sadece yüzde 24.

SON KİLOMETRE İÇİN KÖPRÜ KURUN

Kurumsal çalışanlar ve ön saflarda çalışanların sorulara verdiği yanıtlar arasında önemli bir fark olduğunu fark ediliyor. Ön saflarda müşteri desteği gibi rollerde çalışan ve yönetici olmayan kişilerle karşılaştırıldığında, kurumsal rollerde çalışan yöneticilerin sürdürülebilirliği yerleşik bir şey olarak görme olasılığı ortalama yüzde 15 daha fazla. Liderlerin sürdürülebilirliğe olan bağlılıklarının gerçek olması ve organizasyonlarına somut faydalar sağlaması için kurumsal çalışanlar ile ön saflardaki çalışanlar arasındaki bu son kilometre boşluğunu ele alması gerekiyor. Kurumsal amaç ve çevresel, sosyal ve yönetimsel hedefler hakkında iletilen genel mesajlar bu durumda yeterli olmayabilir.

Çalışanların tüm organizasyon genelinde yürüttüğü günlük görev ve rutinlere entegre edilebilecek pratik girişimler ve eylemler yoluyla sürdürülebilirliği daha ileri taşımak gerekiyor. İlginç bir şekilde, sürdürülebilirliğin organizasyona daha fazla yerleşmiş olarak algılanması, çalışanların ilerlemeye ket vuran engeller ve zorluklara karşı da gözlerini açıyor. Veriler gösteriyor ki daha bağlı olan ve sürdürülebilirliği daha yerleşik olarak algılayan çalışanlar, daha az bağlı olanlara kıyasla daha fazla engel algılıyor.

Buradan çıkarılacak sonuç şu: Sürdürülebilirliği hayata geçirmedeki son kilometre boşluğunu gidermek için çabalayan şirketlerin bu süreçte çalışanların konuya katılımının artmasından ötürü daha fazla soruyla karşılaşmaya ve daha fazla fikri dinlemeye hazırlıklı olması gerekiyor. Şirketler sürdürülebilirliği herkesin işi haline getirmek için birebir koçluk, eylem taktikleri ve özelleştirilmiş iletişimden faydalanmalı. Şirketlerin sürdürülebilirliği hayata geçirmek için daha fazla kaynak yatırımı yapmaya ve tüm organizasyonun işleri sürdürülebilirlik merceğinden yürütmesini sağlamaya hazırlıklı olması gerekiyor.

CB Bhattacharya: Pittsburgh Üniversitesi'ne bağlı Katz İşletme Okulu bünyesindeki Sürdürülebilir İşletme Merkezi'nin yöneticisi ve H.J. Zoffer Sürdürülebilirlik ve Etik Kürsüsü'nün başkanı.

Rob Jekielek: The Harris Poll'un genel müdürü