Siyah şapka alıştırması

John Horn

Daha önce bir büyük ustaya karşı satranç oynadıysanız, rakibinizin planladığınız tüm hamleleri engelleme veya etkisizleştirme yeteneği muhtemelen epey sinirinizi bozmuştur. Bir rakibe karşı stratejik iş hamleleri giriştiğinizde de benzer bir hissi yaşamak mümkün. Siz fikirlerinizi - bunlar ne kadar parlak olursa olsun - hayata geçirdiğinizde rakip sizden önce davranmış ya da veziriyle arkanızdan dolaşıp stratejinizi kısıtlayarak sizi mat edecek şekilde kendini konumlandırmış olabilir.

Rakiplerinizin yetenekleri, planları ve düşünce süreçleri hakkında daha iyi bir kavrayışa nasıl ulaşabilirsiniz? Rakiplerinizin CEO'larını arayıp bu bilgiyi isteyemezsiniz. Rekabetçi içgörü atölyeleri düzenlemek, rakiplerinizin belirli bir senaryoda nasıl davranabileceğini modellemenin etkili bir yolu olduğu gibi herhangi bir stratejik girişimi başlatmadan önce tuzaklara düşmekten kaçınmak için de hayati bir yöntem.

Rekabetçi içgörü atölyesi, seçimlerinizi risksiz bir ortamda uygulamaya koymanıza olanak tanır. Doğru giriş yolunu bulmak amacıyla bu alıştırmayı birden çok farklı pazar veya birden çok farklı pazara açılma stratejisi için yürütebilirsiniz. Pratik her şeyi mükemmel hale getirmeyebilir, ancak hiç pratik yapmamaktan çok daha iyidir. Bununla birlikte, verdiğiniz her karar için rekabetçi içgörü alıştırmalarını kullanmamalısınız, karar alma aracı olarak etkisini kaybedeceği için. Bu alıştırmaları ne zaman ve nasıl uygulayacağınız konusunda seçici olun.

Rekabetçi içgörü alıştırması bir simülasyondur, bu nedenle onu gerçek dünyaya mümkün olduğunca yakın hale getirin. Ekibinizi bir takım varsayımsal yapılarda değil, gerçek dünyada karşılaşabilecekleri seçimler ve du- rumlarla yüzleşmeye zorlayın.

Kitabım "Rakibin Zihninin İçinde" [Inside the Competitor's Mindset] birden çok türde rekabetçi içgörü atölyesi için kılavuzlar içeriyor. Burada ise organizasyonunuzun bir girişimine tek bir rakibin verebileceği mümkün karşılıklar hakkında katılımcıların rol canlandırması yaptığı siyah şapka alıştırmalarına odaklanacağım.

Üç adımda uygulama

Rekabetçi içgörü alıştırması olarak siyah şapka oturumu, bir rakibin şapkasını takmanın nasıl bir şey olduğunu anlamanıza yardımcı olur. Dünyayı onun bakış açısıyla görmek nasıl bir duygu?

Siyah şapka alıştırması, karşı karşıya olduğunuz belirli bir stratejik duruma odaklanır - piyasaya yeni bir ürün sürme planınız, bir rakibin potansiyel pazara girişi veya hükümetin yasal düzenlemelerde değişikliğe gitmesi gibi. Bir siyah şapka oturumu, en basit haliyle, bir rakibin bu duruma nasıl yaklaşacağının analiz edilmesi için rol canlandırmasına odaklanır.

Siyah şapka atölyesinde rakibin nasıl tepki verebileceğini simüle etmek için rol canlandırması yapılıyor. Rakip agresif mi davranacak? Hangi kaldıraçları kullanacak? Duruma herhangi bir karşılık verebilecek pozisyonda olacak mı? Diğer rakipleri ve kendi organizasyonunuzu da alıştırmaya oyuncular olarak dahil edebilir ve belirli soruları yanıtlamalarını sağlayabilirsiniz - örneğin "Rol canlandırma ekibimiz, X rakibinin Güney Amerika pazarına girmesi halinde başarılı olmasını zorlaştırmak için ne yapabilir? Ve daha en baştan rakibin pazara girmesinin önüne geçebilir miyiz?"

Rekabetçi içgörü atölyesi yürütmenin, çalışmanın spesifik biçiminden bağımsız olarak üç adımı bulunuyor: İlk olarak, alıştırmanın parametrelerini tanımlayın; ikinci olarak, atölyede kullanılacak malzemeyi oluşturun ve üçüncü olarak atölyeyi çalıştırın. Siyah şapka alıştırmalarında da geçerli oldukları için bu adımların her birine ayrıntılı olarak bakalım.

Parametreleri tanımlayın: Paydaşları bu aşamaya dahil edin, atölye katılımcıları ve üretilen enformasyonu kullanması gerekecek diğer kişiler de dahil olmak üzere. İkinci grup, hem yukarı yönlü (kıdemli yöneticiler gibi) hem de aşağı yönlü (ön saflardaki perso- nel gibi) meslektaşları içerecektir. Aşağıdaki sorular üzerinde çalışarak planladığınız alış- tırmanın kapsamını netleştirin:

-Birincil rakibimiz dışında başka kim siyah şapka takıyor? Bu oturumda onları da canlandırmak istiyor muyuz?

-Ekipler ne tür taktikleri uygulamayı seçebilir?

-Tartışmamızı coğrafi olarak nereye odaklayacağız? Hangi müşteri segmentlerine ve hangi alt sektörlere?

-Ekiplerin kararları ne zaman piyasaya sürülecek (veya en azından duyurulacak)?

-Siyah şapka rakibi bu stratejik kararı neden gündemine alıyor (başka bir deyişle, amacı ne?) ve diğer oyuncular onun potansiyel hamlesine nasıl bakacak?

Başka rekabetçi içgörü atölyelerini tasarlarken sonucun nasıl değerlendirileceğini de soruyorum, ancak burada bu ihmal edilebilir. Siyah şapka uygulaması taktikten ziyade stratejik olduğu için piyasa sonuçlarının resmi bir değerlendirmesini gerektirmez. Kısacası, oturumun nasıl yürütüldüğünü ve etkiye ilişkin içgörülerin nasıl üretildiğini açıklayacağım. Atölye için ihtiyacınız olan malzemeleri oluşturun: Fiilen alıştırma için odaya girdiğinizde, katılımcıların vermeleri gereken kararlara ve geliştirmelerini istediğiniz içgörülere odaklanabilmeleri için her şeyin hazır olması gerekir. Ekiplerin oynayacakları rollerin zihniyetine kendilerini yerleştirmek için hangi ön okumaları yapması gerekiyor? Kararlarını belgelemek için doldurmalarını istediğiniz çalışma sayfaları var mı? Ekiplerin kararlarına dayalı olarak piyasa sonuçlarını değerlendirmek için ne gibi modeller inşa etmeniz gerekiyor? Hangi sunum materyalleri oluşturulmalı?

Katılımcıların atölyeye iştirak etmesine yardımcı olmak için aşağıdaki materyalleri oluşturmalısınız:

-Tüm katılımcıların aynı sayfada buluşması için bir sektör bilgi paketi. Bunlar, pazar payları, ortalama fiyatlandırma, müşteri segmentleri, talep artışı, önemli hükümet düzenlemeleri ve teknolojik değişiklikler gibi pazara dair tüm bilgileri içermeli.

• Ekiplerin kararlarını verirken kullanacakları bir olgu tabanına sahip olması için rol canlandırma bilgi paketleri. Rakip ekipleri oynayan katılımcılar, genellikle ya aşırı becerikli ya da tamamen beceriksiz davranmaları gerektiğini varsayar, ancak bazıları bu noktada aynı fikirde olmayabilir. Her ekip için aşağıdakileri değerlendirin: -Rakibin hedefi ne ve temel ölçütler genelinde geçmişteki performansı nasıldı?

-Ekibin atölyede inceleyeceği boyutlar genelinde geçmişte yapmış olduğu temel seçimler ne? -Liderlik profilleri ne? Rakip rol canlandırıcıların kullanabileceği mevcut kaynaklar, varlıklar ve yetenekler konusunda ekibin mutabık olmasını sağlayan bir olgu tabanı hazırlayın. Varsa organizasyonunuzun rolünü üstlenen ekip de dahil olmak üzere diğer ekipler için de bir bilgi paketi oluşturun. Burada hiç bir şekilde kolaya kaçılmamalı ve şirketinizi temsil eden ekipteki herkesin organizasyonunuz hakkında ilgili enformasyona sahip olduğu varsayılmamalı. Bilgileri yazılı hale getirmek, herkesin aynı sayfada olmasını sağlar.

• Ekiplerin karşılık vereceği, eldeki soruyla ilgili birkaç senaryo, sektörde öngörülen iki potansiyel değişiklik, kendi organizasyonunuz tarafından önerilen stratejik bir hareket veya kilit yasal düzenlemelerde hükümetin yapmaya hazırlandığı değişiklikler gibi.

• Tüm ekiplerin kullanacağı ortak bir şablon. Bu şablon ekiplerin her boyutta (fiyat, müşteri segmenti, ürün portföyü, AR&GE yatırımı veya pazarlama harcaması gibi) hangi taktikleri kullanacağını not almasına imkan tanıyacak boşluklar içermeli.

• Her şeyin zamanında yapılmasını sağlamak için yazılı bir gündem. Giriş bölümü, her senaryo için gerekli zamanlama (ara ve genel tartışmalar), molalar ve oturumun sonundaki değerlendirme bölümü, bu gündemin kilit unsurları arasında yer alıyor.

İlk iki unsur (sektör ve rol canlandırma bilgi paketleri), ideal olarak her katılımcıyla atölyeden bir kaç gün önce paylaşılmalı, böylece herkesin enformasyonu okuyup sindirmeye başlamak için zamanı olur. Herkes aynı sektör bilgi paketini alır (bu, piyasanın durumu hakkında halka açık enformasyondur); ancak her katılımcı yalnızca atölyede rolünü üstlendiği organizasyon için rol canlandırma bilgi paketini alır.

Rol yapma bilgi paketleri, paketin içindeki materyaller kamuya açık kaynaklardan gelse bile, her ekibin kendisine özel bilgiler olarak düşünülmeli. Başkalarının alıştırmadaki tüm oyuncular için eksiksiz rekabetçi içgörü değerlendirmelerine sahip olmadığını varsayın. Rakip organizasyonları canlandıran ekipler bu avantaja sahip olmamalı.

Rekabetçi içgörüler oluşturmak ve tespit etmek için atölyeyi faaliyete geçirin: Planlanan senaryonun uygulamaya konması ve canlandırma ekiplerinin etkileşimlerinin izlenmesi, rakiplerin belirli durumlarla karşı karşıya kaldığında nasıl davranacağına ve karşılık vereceğine dair örnekler ortaya çıkarmalı.

Siyah şapka alıştırmasının amacını daha günün başında belirlemelisiniz. Sonrasında katılımcıların atadığınız taktikler/kaldıraçlar (ürün portföyü, fiyat, pazarlama harcaması veya ortaklıklar gibi) bağlamında eldeki sorunları nasıl ele alacaklarını tartışmaları için 45-60 dakika boyunca bireysel ekip odalarına ayrılmasını sağlayın.

Rakibi canlandırmak

Bir ekip, hamle yapmayı düşünen bir rakibi canlandırıyorsa—örneğin rakibin sizin coğrafyanıza girmeyi veya tamamen yeni bir ürün veya hizmet türü sunmayı planladığına dair söylentiler varsa—bu durumda ekip şirketi yönetseydi bu hamleyi nasıl yapacağını tartışmalı. Aynı zamanda, kendi şirketinizi canlandıran ekip, kendi odasında, rakibin piyasaya nasıl gireceğine dair ne düşündüğünü tartışmalı ve bu rakibin hamlesini köreltip köreltemeyeceğini, köreltecekse nasıl körelteceğini ele almalı. Diğer ekipler, bir başka rakibin veya tamamlayıcıların, platform ortaklarının, düzenleyicilerin, önemli müşterilerin veya distribütörlerin eylemlerini canlandırıyor olabilir.

Tüm ekipler kendi stratejik planlarını hazırladıktan sonra, genel oturumda yeniden bir araya gelmeli. Her ekip kendi planlarını açıklaması, katılımcıların bunların piyasaya ve kendi organizasyonlarına etkileri hakkında değerlendirme yapmasına olanak tanır. Tüm ekipler konuştuktan sonra birbirlerini sorgulayabilir ve strateji açıklamalarında gözden kaçmış olması muhtemel varsayımları ve yönleri araştırabilir. Örneğin şirketinizin ekibinin rakibin pazara girmesi karşısında pazar payını korumak için fiyatları düşürmeye karar verdiğini varsayalım. Rakip ekip planını açıkladığında fiyatlandırmadan bahsetmeyebilir, bu nedenle şirketinizi canlandıran ekip fiyatlandırmanın ne olacağını sormalı.

Tartışmak serbest

Tartışmak istemediğiniz şey, her takımın seçimlerinin ardındaki neden. Perdeyi her ekibin temel amacını veya planlarının ayrıntılarını yönlendiren motivasyonu ortaya çıkaracak şekilde aralamayın. Bunu atölye çalışmasının sonunda derinlemesine inceleyeceksiniz, ancak bunu çok erken yaparsanız sonraki atölye senaryoları ekiplerin kendi seçimleriyle boğuşmasına izin vermeyecektir.

Ekiplerin ilk plan setini tartışmasından sonra yeni bir senaryo sunabilirsiniz. Örneğin ekiplerden şirketin ana pazarına potansiyel bir girişi tekrar düşünmelerini isteyebilirsiniz, ancak bu sefer ekonominin bir durgunluğa girdiği varsayımı altında. Ekipler, yeni kısıtlamalar altında pazara nasıl saldıracaklarını keşfetmek için 45-60 dakikalığına odalarına çekilmeli. Daha sonra seçimlerini duyurmak ve tartışmak için bir genel oturumda tekrar bir araya gelmeli.

Planlanan tüm senaryolar analiz edildikten sonra ekipler sonuçları tartışmak ve oturumun tamamını değerlendirmek için genel oturum halinde kalmalı. Her takıma aşağıdaki üç soruyu sorarak bu aşamayı başlatın:

1- Ekibinizin hedefi neydi?

2- Bugün canlandırdığınız rolle ilgili en ilginç içgörünüz neydi? Bu içgörü, canlandırılan organizasyon ya da sektörün geneli hakkında olabilir.

3- Daha iyi bir içgörüye sahip olmak için rolünüz veya sektör hakkında kalan hangi bilinmeyenleri açıklığa kavuşturmak istersiniz?
Diğer bir deyişle, ne yapmaya çalışıyordunuz, bunu yaparak ne öğrendiniz ve hala ne gibi yanıtlanmamış sorularınız var? Atölyenin sonundaki bu değerlendirme sırasında herkese çıkarılan dersleri sentezlemesi için yeterli zaman tanınmalı. Ayrıca ek bilgi toplamak, alternatif stratejik seçenekleri keşfetmek ve içgörüleri organizasyondaki diğer kişilere yaymak için atılacak sonraki adımlar da ele alınmalı. Bu özetleyici değerlendirme oturumuna atölyenin sonunda en az bir saat ayırın ve oturumun atölyeyle aynı gün yapılmasını sağlayın: Atölyeden ayrıldıktan sonra katılımcıların içgörüler hakkında hatırladıkları şeyler hızla azalır.

Atölye sırasında ekip olarak içgörüleri tartışmaya zaman ayırmazsanız, herhangi bir organizasyonel öğrenme olmaz. Alıştırmayı aynı gün içinde değerlendirmezseniz, bireyler kendi benzersiz düşünceleri ve sonuçlarıyla çekip gidebilir. Tüm grup alıştırmadan aynı içgörülerle ayrılmalı. Her zaman bu ilk öngörüleri geliştirmek için bir kaç gün veya hafta sonra takip çalışmaları yapabilirsiniz, ancak ilk değerlendirmeden bu ortak başlangıç noktasıyla çıkmak istersiniz. Atölyenin tüm amacı, potansiyel tehditleri ele almaya hazırlanmak için rakibin eylemleri hakkında organizasyonel bir uyum oluşturmaktır.

İçgörüleri gerçek dünyada uygulamak

Aşağıda, bir tüketici elektroniği şir- keti olan bir müşteri için yürütülen siyah şapka uygulamasından bir örnek yer alıyor. Şu anda bölgede aynı ürünü satmıyor olmasına rağmen çok uluslu büyük bir rakibin şirketin coğrafyasına girebileceğine dair göstergeler vardı. Şirketteki bazı kişiler, rakibin girmeyi planlamadığını (çünkü henüz girmemişti), girse bile onu alt edebileceklerini ve herhangi bir büyük pazar payı etkisinin önüne geçebileceklerini düşünüyordu. Ancak olay geliştikçe müşteri, özgüvenine rağmen çok uluslu şirketin bölgeye girme olasılığının yüksek olduğunu anladı.

Rakibin bu konuda yaptığı açıklamalar, rol yapma ekibinin girişe destek vermek için gerçekleştirdiği tedarik zinciri ve dağıtım ağı kurma eylemleriyle pekişti. Müşteri ekibinin girişe karşı koymaya yönelik ilk strateji önerisi, fazlasıyla cüretkardı. Şirketlerinin karşı tarafın büyük pazar payı kazançlarının önüne geçebileceğinden emindiler. Ancak, ilk tur planların duyurulduğu genel oturumda, müşteri ekibi çabalarının aday üzerinde hiçbir etkisi olmayacağını fark etti. Hatta eylemlerinin rakip için normalde kapalı tutulabilecek giriş yollarını açması mümkündü. Atölyenin sonunda müşterinin iki temel içgörüsü şöyleydi:

-Rakibin girmesi neredeyse kesin ve girdiğinde büyük bir tehdit haline gelecek.

-"Rakip ekibin yapmayı planladığı şeyi neden yapmaya başlayamıyoruz? Pazarlama, satış ve operasyonlarla konuşarak onları alt edip edemeyeceğimizi görelim.

Ambalajlı tüketim malları sektöründen ikinci bir müşteri, piyasaya süreceği yeni bir teknoloji için pazara giriş planlarındaki olası boşlukları anlamak amacıyla yardımımızı istedi. Müşteri, "Gerçekten harika ve çok daha iyi performans gösteren bir şey tanıtıyoruz, bu yüzden pazarda açıkça kazanacağız" diye özetlenebilecek yaygın yanlış bakış açısına kapılmıştı. İki ana rakibini ve potansiyel olarak alt üst edici yeni pazara girenlerden oluşan bir grubu canlandırmak için bir atölye çalışması düzenledik. Rakip ekipler fiyatları düşürmeye, reklam vermeye, büyük perakendecileri daha uzun vadeli sözleşmelerle bağlamaya ve ürün standart panolarında ince ayarlar yapmaya karar verdi.

Bu eylemler, müşterinin tahmin ettiği kazanımların çoğunu azaltacaktı. Rakip ekiplerden ikisi birleşip birleşemeyeceklerini sormaya başladı; biz buna izin vermedik, öncelikle alıştırmayı dahil olan herkes için ilgi çekici kılmak amacıyla. Müşteri, hangi olası karşılıklara yöneldiklerini anlamak için rakiplerinin hareketlerini daha iyi takip etmesi gerektiği sonucuna vardı. Ayrıca rakiplerin bu potansiyel hareketlerini köreltmek için ek önleyici tedbirler alması gerektiğini fark etti. Piyasadaki iki rakip daha sonra gerçek dünyada birleştiğinde, müşteri aksi takdirde şaşıracağından çok daha az şaşırdı. Ayrıca önceki çalışmalarımızı temel alarak, bu birleşmenin yaklaşmakta olan bir ürün lansmanını nasıl etkileyeceğini değerlendirmek için yapılandırılmış bir süreçten yararlanabildi.

Siyah şapka alıştırmaları, piyasadaki diğer oyuncuların zihnine girmenin harika bir yolu. Çok fazla hazırlık yapmanıza gerek kalmadan sektöre başka bir şirketin bakış açısıyla bakabilirsiniz. Atölyeler, ayrıca, bir masa etrafında oturup sektörün nasıl gelişmesini istediğinizi ele almaya kıyasla sektörün nasıl gelişebileceğine dair daha gerçekçi bir tartışma imkanı sunuyor.

John Horn: Washington Üniversitesi'nin St. Louis'deki Olin İşletme Okulu'nda ekonomi alanında uygulama profesörü. Mikroekonomi, makroekonomi ve küresel ekonomi dersleri, McKinsey & Co.'nun Strateji Uygulaması'nda rekabet stratejisi, savaş oyunu atölyeleri ve kurumsal strateji alıştırmaları üzerine yürüttüğü dokuz yıllık çalışmayı temel alıyor. Bu makalenin uyarlandığı Rakibin Zihninin İçinde: Bir Sonraki Hareketini Nasıl Öngörebilirsiniz ve Kendinizi Nasıl Başarı İçin Konumlandırabilirsiniz? [Inside the Competitor's Mindset: How to Predict Their Next Move and Position Yourself for Success] (MIT Press, 2023) kitabının yazarı.