LİDERLERİN ÖNCELİK VERMESİ GEREKEN ÜÇ TEMEL YETENEK  STRATEJİSİ

Inge Oosterhuis & Kristine Renker

Liderler, ani küresel şoklardan enflasyonist baskıya ve yeni ÇSY (çevresel, sosyal ve yönetişim) gereksinimlerine kadar giderek artan sayıda öngörülemeyen zorluğa daha iyi hazırlanmak ve bunlara hızla yanıt vermek için genel tedarik zinciri esnekliğini geliştirmeye aşırı derecede odaklanmış durumda. Bu cephede başarı için kritik görev, yetenek tabanına esneklik kazandırmak.

Baş tedarik zinciri yöneticileri (CSCO'lar) bunu biliyor; Accenture araştırması, CSCO'ların yüzde 82'sinin kuruluşlarının karmaşık, sektörler arası sorunları çözebilmeleri için dar teknik yeterlilik yerine geniş kapsamlı becerilere sahip çalışanlar geliştirmesi gerektiğine inandığını gösteriyor.
Aynı zamanda, ankete katılan CSCO'ların yalnızca yüzde 38'i iş gücünün teknoloji araçlarından yararlanmaya çoğunlukla veya tamamen hazır olduğunu ve yarısından azı (yüzde 44) yetenek havuzlarında yeterli uzman (veri bilimciler gibi) bulunduğunu söylüyor.

YARATICILIĞA DEĞER VERMEK

Tedarik zinciri iş gücü kadrosunu oluşturmak büyük bir zorluk. Aslında işletmelerin şimdiye kadar karşılaştığı en büyük zorluklardan biri. Yine de CSCO'lar yetenek stratejilerinin üç temel unsurunu gözden kaçırıyor veya hafife alıyor olabilir. Bunun nedeni, günlük krizleri yönetmekte bir kaç ay sonrasını bile düşünemeyecek kadar zorlanmaları veya teknoloji evriminin her zamankinden daha hızlı temposundan ötürü en çok ihtiyaç duydukları becerileri hassasiyetle belirlemenin güçleşmesi olabilir. Gelin yetenek stratejilerinin üç temel unsurunu beraber inceleyelim.

1-ÇAPRAZ TEDARİK ZİNCİRİ DÜŞÜNÜRLERİNİN YÜKSELİŞİ

Tedarik, operasyonlar, üretim ve lojistikte derin, uzmanlaşmış beceri setleri her zaman önemini koruyacak olsa da, şirketlerin aynı zaman- da daha fazla esneklik, yenilikçilik, artırılmış iş sorumluluğu ve sürdürülebilir maliyet azaltma gibi daha büyük resimli sonuçları sağlamaya uyumlu bireylere ihtiyacı var. Bu yüksek öncelikli alanlar, nadiren birbirine bağlanan bir dizi işlemsel etkinlik yürüten yalıtılmış işlevsel ekiplerle kolayca ele alınamaz.
Anlamlı fikirler ve derinlikli yanıtlar, izole halde çalışan bir envanter uzmanından, talep planlayıcısından veya depo yöneticisinden gelemez. Bunlar, tam aksine, yaratıcılığı takdir eden, yaratıcılığa değer veren bir ortam ve bağımlılıkları, etkileri anlayabilen bireyler gerektirir. Sorunları çözmek, yalıtılmış birimler ve bölümlerin ötesinde çalışmayı, şirketin sınırlarını aşmayı, hatta daha büyük sorunları ele almak için stratejik ekosistem ortaklıklarını yönlendirmeyi gerektirir.

DÖNÜŞÜMLÜ GÖREVLENDİRME

Ekibinizin çapraz tedarik zinciri düşünme becerilerini geliştirmenin bir yolu, muhtelif tedarik zinciri departmanları arasında dönüşümlü bir görevlendirme sistemi uygulamak. Böylece katılan herkes büyük resmi ilk elden görecek; örneğin, lojistik, üretim ve tedarikte üç aylık bir sürenin ardından talep planlayıcıları kendi rolleri hakkında yeni bir bakış açısına sahip olacaktır. Bağlantılar ve karşılıklı bağımlılıklarla ilgili bu daha derin bilgi, yalnızca talep planlayıcılarının mevcut rollerindeki performansını iyileştirmekle kalmayacak, aynı zamanda onları ileride bir ağ planlayıcı rolüne doğru evrilmeye hazırlayacaktır. Bununla birlikte birçok şirket açık pozisyonlarını doldurmakla boğuştuğundan iş rotasyonu veya görerek öğrenme, onların karşılayamayacağı bir lüks olabilir. Daha entegre düşünmeyi teşvik etmenin ve uçtan uca anlayışı geliştirmenin bir başka yolu, yenilik veya sürdürülebilirlik gibi konuları ele almak için farklı departmanlardan temsilcilerle özerk ekipler (kapsüller) oluşturmak.

2- YENİ BECERİLERİ ORTAYA ÇIKARMAK VE GELİŞTİRMEK İÇİN YAPAY ZEKA VE OTOMATİK ÖĞRENME KULLANIMI

Dünyanın dört bir yanındaki şirketler, esnekliği artırmak ve daha hızlı, daha iyi iş kararları almak için tedarik zincirinde yeni dijital teknolojileri zaten kullanıyor. Ancak bu araçların aynı zamanda insan iş gücünün doğru becerilere sahip olmasını sağlamakta ne kadar etkili olabileceğinin farkına varmamış olabilirler. Skills.AI adlı bir uygulama, belirli bir rolle halihazırda ilişkili olan becerilerin rol geliştikçe nasıl gelişebileceğini görmek için yapay zeka (YZ) ve otomatik öğrenmeyi kullanıyor. Araştırmamız, birden çok rol için kritik olan temel becerilerde hemen görünenden çok daha büyük bir örtüşme olduğunu gösteriyor. Çalışanlar, gelecekteki roller için ihtiyaç duydukları becerilere veya ilerletebilecekleri benzer becerilere -kendi- lerinin ve yöneticilerinin geliştirilmesinde değer görebileceği becerilere- zaten sahip olabilir.

ORTALAMA 11 BECERİ ARTIRILABİLİR

İnsanlar kendi becerilerini bildirdiğinde dar bir referans çerçevesine sahip olma eğiliminde. Genellikle belirli bir rol için ortalama 11 beceri tanımlıyorlar. YZ ve otomatik öğrenme, insanların kendilerinin kolayca tanımlayamadığı gizli becerileri belirlemeye yardımcı olabilir. Örneğin bu 11 beceri, YZ'den gelen yardımla üç kat artabilir. Beceri eşleştirme verileri, çok farklı rollerdeki insanların aslında fark ettiklerinden daha fazla benzer becerilere sahip olduğunu ortaya çıkarabilir; örneğin envanter yenileme yöneticisi ve e-ticaret yöneticisi rolleri arasında yüzde 63'lük bir beceri eşleşmesi bulunuyor. Günümüzde bireyler kendilerini hafife alıyor ve çalıştıkları şirketler de hızla yeni rollere dönüşebilecek değerli becerileri gözden kaçırıyor. Bir şirket, bir kişinin sahip olduğu tüm becerileri ve yeni bir role geçmek için tam olarak neye ihtiyaç duyduğunu daha iyi belirlemek için YZ araçlarından yararlanarak bu açığı giderecek daha özelleştirilmiş müdahaleleri hızla oluşturabilir. Tamamen farklı roller için yeniden beceri kazanma hedefine bu yolla geleneksel eğitim yaklaşımlarından çok daha hızlı ve etkili bir şekilde ulaşılabilir.

3- HER TİP ÇALIŞANI KUCAKLAMA İHTİYACI

Şirketlerin çapraz becerilere sahip tedarik zinciri işgücü vizyonunu genişletmesiyle işlerine katkıda bulunan her türden yetenekle bağlantı kurması gerekiyor. Günümüzün iş gücü, geleneksel çalışanların ötesinde, yükleniciler ve gig çalışanlarını da içeren daha geniş bir ekosistemi kapsıyor. Şirketler ayrıca insanların çalışma şeklini ayarlamak için esneklik kazanıyor—örneğin zor kazanılan bilgilerini paylaşmaları için yaşlanan ön saflardaki çalışanlardan faydalanıyor, bunların becerilerini ve bakış açılarını yeni nesle aktarmak amacıyla.
Yetenekleri işe almak ve tüm iş gücünüzün ufuktaki iş değişiklikleri hakkında derinlemesine bir anlayışı paylaştığından emin olmak için, dijitalleşmenin yaratmaya devam ettiği yeni öğrenme fırsatlarını ortaya çıkarın ve yayın.

Beceri geliştirme seçenekleri ve işte öğrenme fırsatları sunmak, erken ve sık iletişim kurmak ve iş gücünüzün devam eden gelişimini desteklemek, çalışanları—ve onları temsil eden sendikaları—bilgilendirmenin ve katılımını sağlamanın üç temel yolu. Yarının tüm işgücü sorunlarını bugünden çözmek mümkün olmayabilir, ancak büyük düşünmek ve cesurca hareket etmek sizi çok ileriye götürecektir. Tedarik zincirinde daha ileri teknolojileri benimsemek, iş gücünüzü şirketinizin rakiplerinden ayrışmasını sağlayacak şekilde konumlandırabilir.

Inge Oosterhuis, Accenture'da Tedarik Zinciri ve Operasyonlar için Yetenek ve Organizasyondan sorumlu idari direktör.

Kristine Renker, Accenture'da Strateji ve Danışmanlık, Tedarik Zinciri ve Operasyonlardan sorumlu idari direktör.