İNOVASYON USTALARI GİZLİ GERİLİMLERİ AZALTIYOR

Christopher B. Bingham & Rory M. McDonald

Yenilik, sinir bozucu bir tesadüfilik içerir. Yüksek potansiyele sahip girişimlerin yüzde 90'dan fazlası öngörülen hedeflere ulaşamazken, her yıl piyasaya sürülen ürünlerin kabaca yüzde 75'i başarısız olur. Yeniden canlandırma çabaları başarısız olduğunda veya geri teptiğinde, bu durum şirketlere zaman ve paraya mal olduğu gibi rakiplere yeni kapılar açtığı için az sayıda yerleşik şirketin hakimiyetini zaman içinde koruyabilir ve daha da azı bir kaç yıldan uzun süreyle ortalamanın üzerinde hissedar getirisi sağlar.

Bu başarısızlıklar genellikle para, yetenek veya şans eksikliğine bağlanır. Ancak bizce bunun altında yatan neden -yenilik, kaynak kısıtlamaları ve belirsizlik olarak tarif edilebilecek- dinamik ortamlarda yeniliğin kritik gerilimlerle dolu olması. Ele alınmadığında veya yanlış idare edildiğinde, bu gerilimler ekipleri ve şirketleri batırır. Şimdiye kadar, pratikte veya teoride bu gerilimlere çok az odaklanıldı. Bu da liderlerin söz konusu gerilimlerin farkına varmasını engellediği gibi bunları başarılı bir şekilde yönetmek için gereken titiz yaklaşımlardan yoksun kalmasına yol açtı.

Bu durumu ele almak için beş kıtada çeşitli sektörlerdeki şirketlerde yüzlerce görüşme gerçekleştirdik ve her yenilik liderinin doğru yanıtını bulması gereken sekiz soru ortaya çıkardık. Bu soruların her birini sırayla tartışacağız ve her sorunun altında yatan gerilimi kontrol altına almak ve kullanmak için pratik tavsiyeler vereceğiz.

SORU1:BÜYÜME FIRSATLARINI YAKALARKEN ESNEK Mİ YOKSA DİSİPLİNLİ Mİ DAVRANMALISINIZ?

ABD merkezli küçük bir güvenlik yazılımı şirketi, Almanya'daki bir müşteri adayı tarafından arandı. Şirket, işi kapmak ve nakit taleplerini karşılamak için Alman pazarına girmeyi seçti. Ardından benzer şekilde başka deniz aşırı pazarlara girdi. Bir şirket yöneticisi bize "Bu, bilinçli bir karar almaktan ziyade adeta içine çekildiğimiz bir durumdu" değerlendirmesini yaptı.

Fırsatları ortaya çıktıkça değerlendirmek, şirketlerin dinamik pazarlarda hızlı hareket etmesi gerektiği şeklindeki geleneksel anlayışla tutarlı. Ama burada altta yatan bir gerilim var. Hızlı hareket etmek, müzakereye ve düşünüp taşınmaya daha az zaman bırakır, böylece şirketler kolayca uyumsuz fırsatlardan oluşan tutarsız bir portföy elde edebilir. Disiplinli bir yaklaşım, aksine, stratejik uyum sağlar ve gelecekteki fırsatlara bir yol açar, ancak bu bazı hızlı kazanımlar pahasına gelebilir.

Başarılı organizasyonlara dair araştırmamız, bu gerilimin nasıl çözüleceğini ortaya koyuyor: Fırsat seçimi aşamasında disiplinli olmak daha iyi fırsatları incelemek ve bunların arasında elde edilmesi en kolay olanlardan ziyade en iyilerini yakalamayı hedefleyen bir plan tasarlamak. Bu şekilde, bir şirket bilgi ve deneyim biriktirebilir, erken fırsatları daha sonraki daha stratejik fırsatlar için bir temel oluşturmak amacıyla kullanabilir. Fırsat icrası aşamasında ise daha fazla esneklik daha fazla başarıya yol açar. Bu, şirketlerin etkisiz ürün ve uygulamaları terk etmesine ve daha uygun olanları benimsemesine yardımcı olur.

Fırsat seçiminde artan disiplin, icra sırasında artan esneklik için bir temel oluşturur. Bunun nedeni, seçimde daha fazla disiplinin hatalı seçimleri ileride rasyonelize etme ihtiyacını azaltarak liderlerin uygulamaya daha açık fikirli bir şekilde yaklaşmasını sağlaması. Buna karşılık, liderler fırsatları ortaya çıktıkça değerlendirdiğinde, geçmiş seçimlerini savunmak için güçlü bir eğilim sergiler; bu da onların fırsatları icra etme tarzını giderek katılaştırır.

SORU 2: TEKLİFİNİZİ FARKLILAŞTIRMAK MI YOKSA RAKİPLERDEN FİKİR ÖDÜNÇ ALMAK MI DAHA İYİ?

Yerleşik pazarlarda stratejinin özü, faaliyetleri rakiplerin yaptığından farklı şekilde gerçekleştirmeyi seçmektir. Ancak gelişmekte olan pazarlarda bu yaklaşım pek anlamlı olmuyor. Bir pazar (veya bir iş kategorisi) hala şekilleniyorsa, liderler çoğu zaman alıcılarının, tedarikçilerinin veya rakiplerinin kim olacağını, müşteriler için hangi ayırt edici noktaların önem taşıyacağını bilemez.

Bu ikilemin altında yatan gerilim, iyi farklılaştırılmış bir teklif geliştirmek ile rakiplerden işe yarayan fikirleri ödünç almak arasında yapılan seçimden kaynaklanıyor. Aslında buradaki ödünleşmeler gayet açık. Borçlanma daha hızlı, genellikle daha ucuz ve daha kolaydır, ancak benzersiz bir teklifle sonuçlanmaz. Farklılaşmaya gitmek, yeni bir ürün veya hizmeti diğerlerinden ayırır, ancak zaman alır ve kaynak yoğundur; müşteri talebi de belirsizdir. Liderler, okul öncesi çağdaki çocuklardan ilham alan bir uygulama olan paralel oyuna katılarak bu gerilimi çözebilir. Yeniliğin çeşitli aşamalarında paralel oyunun nasıl ortaya çıktığına bakalım.

FARKLILAŞMAYI BIR KENARA BIRAKIN

Başlangıçta, farklılaşmayı bir kenara bırakın. Bunun yerine fikirleri ödünç alın. Yan yana oynayan küçük çocuklar birbirlerini taklit eder ve birbirlerinin oyuncaklarını ödünç alır, ancak nadiren birlikte oynar veya birbirlerini geçmeye çalışır. Benzer bir dinamik, araç paylaşım pazarının ilk günlerinde meydana geldi: Sidecar, sürücülerin kendi arabasını kullanmasına izin verdiğinde ve elektronik ödeme, GPS navigasyonu, sürücü puanı gibi özellikler içeren bir uygulamayı hizmete soktuğunda Zimride (adı daha sonra Lyft olarak değişti) ve Uber de aynısını yaptı.

BIKIP USANMADAN TEST EDIN

Sonra bıkıp usanmadan test edin, ardından da karar verin ve yapın. Küçük çocuklar, oyun oynarken genellikle muhtelif projeleri inceledikten sonra kendilerini en çok meşgul eden projeye bağlı kalır. Benzer şekilde, yüksek performanslı şirketlerin sadece fikir ödünç almadığını, fikirleri test ettiğini ve pazar geri bildirimlerinden dersler çıkardığını gördük. Sonrasında bu öğrenmeyi değer yaratma ve yakalamaya dönük kazançlı bir iş modeli geliştirmek için kullanırken kıt kaynaklarını yalnızca bu stratejiye harcıyor.

ÖRNEK ŞIRKET: INSTAGRAM

Burbn bu konuda iyi bir örnek. Uygulamanın kullanıcıların bağlantı kurmasına, buluşmalar düzenlemesine ve fotoğraf göndermesine imkan tanıyan erken sürümünün kullanıcılar için fazla karmaşık olduğu ortaya çıkınca, kurucu Kevin Systrom kullanıcıların gerçekten ne istediğini araştırdı. Keşfettiği şey sadece kolay fotoğraf paylaşımına odaklanan yeni bir işletmenin doğmasını sağladı. İşletmenin adı Instagram'dı.

Son olarak, mola verin, gözlemleyin ve düzeltmeler yapın. Çoğu zaman, okul öncesi çocuklar oyun oynarken devam etmeden önce projeleri üzerinde düşünmek için duraklar. İncelediğimiz liderler, başlangıçta iş modellerinin temel unsurlarını (müşterilerin mevcut çözümlerden daha üstün bulacağı bir ürünü) belirlerken (dağıtım gibi) diğer unsurları tanımsız bırakarak benzer şekilde davrandı.

ÖRNEK ŞIRKET: DROPBOX

Başlangıçta Dropbox, değer elde etmek için kullanımı kolay bir ürün ve ücretli-ücretsiz katmanları bulunan bir model sağlamayı taahhüt etti. Ancak teklifini o sırada Dropbox'ın birincil kullanıcıları olan tüketicilere uyarlamaktan, hizmetin özgün ve en yaygın kullanımı olan dosya yedekleme merkezli operasyonlar oluşturmaktan geri durdu. Bu sağlam ancak belirsiz model, Dropbox'ın dosya paylaşımı ve iş birliği gibi ek hizmetler sunmasını sağlayarak şirkete karlı yeni kurumsal müşteriler getirdi. 2018'de halka açılmak için başvurduğunda şirketin 11 milyon abonesinin neredeyse üçte biri Dropbox Business ekip planındaydı.

SORU 3: VERİNİN SİZE SÖYLEDİKLERİNİ TAKİP Mİ EDİYORSUNUZ YOKSA GÖRMEZDEN Mİ GELİYORSUNUZ?

İçinde bulunduğumuz çağ verinin altın çağı. Veri analizi güdümlü yeni yetenekler, şirketlerin alt üst oluş yaratma potansiyelini artırmayı vaat ediyor. Ancak bazı yenilik liderleri, veriye aşırı derecede boyun eğiyor, bu da -mantık, sezgi ve niteliksel kavrayış gibi- diğer meşru karar verme yöntemlerinin arka planda kaldığı bir kültürle sonuçlanıyor. Bazı liderler ise çığır açan yeniliklerin doğası gereği aykırı olduğunu ve bunları değerlendirmenin nüans ve yorum gerektirdiğini takdir ediyor. Bu yenilikçi liderler bazen veriyi tamamen görmezden geliyor. Veriye dayalı kararlar vermekle sezgiye güvenmek arasındaki bu gerilimi çözmek, ne zaman hangi yaklaşımın benimseneceğini bilmeyi gerektiriyor.

Araştırmamız, mevcut müşteriler için mevcut yeniliklerde aşamalı iyileştirmeler yaparken verilere dayanmanız, ancak kesintiler karşısında ürün ve hizmetleri dönüştürürken veya çığır açan teklifler sunarken veriye daha şüpheci yaklaşmanız gerektiğini gösteriyor. Veriye dayalı karar verme mekanizmasıyla tanınan Netflix, 80'ler nostaljisinin yanı sıra çocukların ve oyuncu Winona Ryder'ın yer aldığı programların iş yapmadığını gösteren verileri göz ardı ederek ödüllü Stranger dizisinin yapımcılığını üstlendiğinde o güne kadarki en büyük başarılarından birini elde etti. Liderler, veriye ayırt edici bir bakışla, veriden elde edilen bilgiye de sağlıklı bir şüphecilikle yaklaşarak potansiyel olarak alt üst edici ve çığır açan yenilikleri koruyabilir.

Örneğin Netflix yöneticileri, programlara onay verirken veriden yararlanıyor ama veriyi tek kriter olarak kullanmıyor. Bu tür tedbirler, liderlerin yeni pazarlara yönelik ilgisiz yenilikleri değerlendirmek için yerleşik pazarlardaki mevcut ürünlerden elde edilen verilere bel bağlamasının önüne geçiyor. Örneğin Steve Jobs, Macintosh'u piyasaya sürdüğünde sayılara değil, kendi teknoloji teorisine dayanıyordu. (1980'lerin başında, masaüstü bilgisayarlar için karşılanmayan çok büyük bir talep olduğunu gösteren hiç bir veri yoktu.) Bu, aynı zamanda, gerçekçi olmayan performans beklentileri nedeniyle yeniliklerin başlamadan bitmesini de engelliyor.

SORU 4: NE ZAMAN İÇERİDEN VEYA DIŞARIDAN YARDIM İSTERSİNİZ? YENİLİKÇİLER, BAŞKALARININ YARDIMINA İHTİYAÇ DUYAR

Liderler yalnız başına olduğunda bilgi işleme sınırlamalarına tabidir. Bilgileri eksiktir ve bildikleri bilişsel önyargıdan etkilenir. Bu eksiklikler ele alınmadığı takdirde bireyler, ekipler ve organizasyonlar için kötü sonuçlara yol açabilir. Kalabalıkları -veya etrafımızdaki insanları- kullanmak, bireysel bilişsel işlemenin doğasında bulunan sınırlamaların üstesinden gelmenin etkili bir yolu, özellikle liderlerin yenilikle bağlantılı temel belirsizlikleri ele almak için hızlı kararlar alması gereken girişimcilik ortamlarında. Ancak liderler ne zaman organizasyon bünyesindeki kalabalığın tavsiyesini almalı ve ne zaman organizasyon dışındaki kalabalığın tavsiyesini almalı?

SIRALAMA STRATEJİSİ

Kalabalık sıralaması dediğimiz yeni bir stratejik çerçeveyi kullanarak iç ve dış kalabalıklardan ne zaman ve nasıl yararlanacağınızı anlamak, bu gerilimi çözmenin anahtarı. Kalabalık sıralaması üç adımdan oluşuyor.

1'İNCİ ADIM: SORUN BELİRSİZLİĞİNİ GİDERMEK İÇİN DIŞ KALABALIKLARI KULLANIN

Liderler, her biri dikkat ve kaynak gerektiren sorunlarla sürekli bombardıman altındadır. Ancak çoğu zaman, liderler neler olup bittiğine dair eksik veya yanlış bir resme sahiptir, öyle ki doğru sorunlara odaklanıp odaklanmadıklarını bilmek bile zordur. Liderler bunun üstesinden gelmek için genellikle bilgili tüketicilerden oluşan odak gruplarına güvenir, ancak araştırmamız odaklanmamış bir dizi insanın liderlerin 'bilinmeyen bilinmeyenleri'ni ortaya çıkarmaya daha fazla yardımcı olduğunu ortaya koyuyor. Farklı geçmişlere sahip birçok yabancıdan oluşan bir kalabalıktan bilgi alarak daha fazla girdi çeşitliliğinden yararlanmak, liderlerin doğru sorunları bulmasına yardımcı oluyor.

2'NCİ ADIM: TALEP BELİRSİZLİĞİNİ ELE ALMAK, YANİ BİR SORUNA DOĞRU ÇÖZÜMÜ BULUP BULMADIĞINIZI BELİRLEMEK İÇİN DIŞ KALABALIKLARI KULLANIN

Talep belirsizliğini çözmenin iyi bir yolu, 'aşırı müşteriler'den oluşan kalabalıklardan -yani ürününüzü veya hizmetinizi yoğun bir şekilde kullanacak ve başkalarına tavsiye etme ihtimali en yüksek olanların yanı sıra nadiren kullanacak ya da hiç kullanmayacak şirket dışı kişilerden -bilgi edinmek. Aşırı kullanıcıların artan hassasiyetleri, liderlerin müşteri ihtiyaçlarını, inançlarını ve arzularını tanımasına ve bunlarla daha iyi bağlantı kurmasına yardımcı olur.

3'ÜNCÜ ADIM: TEDARİK BELİRSİZLİĞİNİ ELE ALMAK İÇİN DAHİLİ KALABALIKLARI KULLANIN

Arz belirsizliği derken kastettiğimiz şey, insanların ne istediğini anladıktan sonra bile icra için gerekli bilgiye sahip olamayabileceğiniz. Yeni bir çözümü uygulamaya koymak, genellikle çeşitli kaynaklardan bilgi birikimi gerektiren bir dizi yeni sorunu çözmek anlamına gelir. Liderler genellikle fikir ve uzmanlık için en yakın iş arkadaşlarına başvursalar da daha iyi bir yaklaşım, bilgiyi organizasyon içinde çok az tanıdıkları kişilerden -Mark Grano- vetter'in 'zayıf bağlar' olarak nitelendirdiği kişilerden- almaları. Yeni bir ürün veya hizmet için yeni çözüm türleri ararken normal ağların ötesine bakmak ve diğer departmanlardaki veya iş birimlerin- deki kişilerle bağlantıya geçmek çok daha mantıklı.

SORU 5: BİR İŞLETMEYİ HANTAL VE BÜROKRATİK HALE GETİRMEDEN NASIL OLGUNLAŞTIRIRSINIZ?

Liderler, organizasyonlar büyüdükçe yönetim düzeyleri, politikalar ve prosedürler ekleyerek bir düzen oluşturur ve verimliliği artırır. Ancak yeni yapılar eklemek zaman içinde karmaşıklığı artırır, bu da organizasyonları daha bürokratik ve daha az esnek hale getirir. Liderler verimlilik ve esneklik arasındaki gerilimi nasıl dengeleyebilir?

Bu gerilimi ele almanın bir yolu, buluşsal yön- temler veya basit pratik kurallar kullanmak. Buluşsal yöntemler genellikle kötü bir üne sahiptir. Araştırmalar, bunların önemli kritik bilgilerin ihmal edilmesine veya yanlış yorumlanmasına, dolayısıyla düşük performansa yol açabileceğini işaret ediyor. Ancak analizimiz buluşsal yöntemlerin yüksek performansın anahtarı olabileceğini ortaya koydu. Pratik kurallar, olası çözümlerin kapsamını kısıtlayarak karar verme ve problem çözmede verimlilik sağlar. Aynı zamanda çözümün detaylarını açıkça belirtmediği için esneklik sağlar.

Amazon'un 'iki pizzalık ekip' kuralı buna iyi bir örnek: CEO Jeff Bezos'a göre, iki pizza bir ekibi doyurmuyorsa, ekip çok büyümüştür. Bu basit kural etkili çünkü hatırlaması ve uygulaması kolay; ekipte kimlerin olması, ekip üyelerinin ne hakkında ne süreyle konuşması gerektiği gibi şeyler dikte etmediği için de esnek.

Son bir nokta: Başlangıçta yararlı olduğu kanıtlanan kuralların güncelliğini yitirebileceğini aklınızdan çıkarmayın. Buluşsal yöntemlerin kendilerine ait bir bürokrasi yaratmaması için rutin olarak gözden geçirilmesi ve budanması gerekir.

SORU 6: DÜNYAYA İLK KEZ GELEN YENİLİKLERİ, AYIRT EDİLEBİLİRLİĞİNİ KORUYARAK NASIL KOLAYCA TANIDIK HALE GETİRİRSİNİZ?

Yenilik satar, ancak ürün ve hizmetler 'fazlasıyla yabancı' bulunduğu takdirde müşteriler tarafından reddedilebilir. Yenilik ve tanıdıklık arasında hassas bir denge bulunur ve hangisinin ne zaman vurgulanacağı her yenilikçinin ustalaşması gereken bir gerilimdir. Yenilikçiler, bu gerilimi yönetmek için, kendi ürünlerini tanıtırken bunların mevcut ürün ve hizmetlerle benzerliklerini vurgulayarak işe başlamalı. Yeni ürün veya teknoloji dayanak kazandığında da liderler yeniliği vurgulamaya geçmeli. Amazon ve Barnes&Noble, e-okuyucuları tanıtırken bu sırayı takip etti. İlk olarak Kindle ve Nook'un geleneksel kitaplara nasıl benzediğini öne çıkardılar. Daha sonra da e-okuyucuların geleneksel kitaplarda bulunmayan özelliklerine dikkat çekerek ne kadar benzersiz olduğunun altını çizdiler.

SORU 7: PARANIZI, MARKANIZI TANITMAK İÇİN Mİ YOKSA İNSANLARIN BİR SORUNUNU ÇÖZMEK İÇİN Mİ HARCIYORSUNUZ?

Diyelim ki bir yeniliği piyasaya sürüyorsunuz ve klasik pazarlama taktiklerini izleyerek çok para harcıyorsunuz ama ürün pazarda başarısız oluyor. Çabalarınızı markanın özelliklerinin reklamını yapmaya ve satış promosyonları yürütmeye mi, yoksa yeniliğin belirli bir sorunun en mükemmel şekilde çözülmesi için müşterilere nasıl yardımcı olabileceğine mi odaklamalısınız?

İyi tasarlanmış, amaca dönük markalar -yani yapılması gereken belirli bir işle ayrılmaz bir şekilde bağlantılı markalar- kendi kendini satabilir, primli fiyatlandırmaya imkan tanıyabilir ve rakipleri dışarıda bırakabilir. Ancak yeni markaların çoğu başarısız olur çünkü yenilikçiler müşterilerin karşılaştığı sorunlara ve aradıkları çözümlerle markanın nasıl uyumlu olduğuna odaklanmak yerine vaktinin çoğunun markanın kendisi hakkında düşünerek geçirir.

SORU 8: ROTA DEĞİŞTİRDİĞİNİZDE DAHA ÖNCEKİ VİZYONU SATIN ALMIŞ DESTEKÇİLERİ NASIL ELDE TUTARSINIZ?

İddialı yeni bir girişimi başlatmak, muazzam destek gerektirir. Bu desteğin büyük bir bölümü, yatırımcılara, yeni çalışanlara, medyaya ve başkalarına vizyoner bir hikayenin ve gelecek vaat eden bir stratejik planın satılmasından gelir. Ancak çoğu zaman, vizyon ve strateji gerçeklikle buluştuğunda liderler yeni bir plana geçmeleri gerektiğini anlar. Liderler, ilk planı satın alan paydaşlara değişimi iletmek için mücadele eder ve bu tür hareketler birçok gerilimi beraberinde getirir. Birçok organizasyon tutarlılıkla değişimin karşı karşıya geldiği bu noktada bocalar.

SONUÇ: LİDERLER DAHA ÇOK ÇALIŞMALI

Bir rota düzeltmesi gerekliyse, liderler yeni planın orijinal vizyonla nasıl bağlantılı olduğunu açıklayarak sürekliliğe dikkat çekmeli. Araştırmamıza göre insanlar tutarlılığa değer veriyor; tutarsız organizasyonların daha az meşru olduğunu ve nihayetinde desteklerini daha az hak ettiğini düşünüyor. Ancak daha önce ifade edilen amaçlarla uyumlu görünen bir sapmayı da çok önemli bulmuyor. Liderlerin güvenilirliği korumak ve cezalandırılmaktan kaçınmak için yeni stratejik yön ile başlangıçtaki vizyon arasındaki bağlantıyı açıkça ortaya koyması gerekiyor.

ÜST DÜZEY YÖNETİCİLER KATILDI

-Yazarlar, farklı sektörlerden ve farklı koşullarda üst düzey yöneticiler (CEO'lar, yönetim kurulu başkanları, genel müdür yardımcıları ve iş birimi şefleri) ve yenilik yöneticileriyle yüzlerce derinlemesine görüşme gerçekleştirildi.

- Görüşme verilerini e-posta yazışmaları, yerinde ziyaretler, sektör etkinliklerinde toplanan araştırmaların yanı sıra web siteleri, bloglar, sosyal ağ profilleri ve ticari yayınlardan elde edilen arşiv verileriyle desteklediler.

- Sonrasında da eylemleri sonuçlara bağlayan teoriler oluşturmak amacıyla ham veriyi yinelemeli olarak düzenlemek ve yeniden düzenlemek için tümevarımsal bir yaklaşım izlediler.

…………
-Christopher B. Bingham, Chapel Hill'deki Kuzey Carolina Üniversitesi'ne bağlı Kenan-Flagler İşletme Okulu'nda Philip Hettleman Strateji ve Girişimcilik Ordinaryüs Profesörü.

-Rory M. McDonald, Harvard İşletme Okulu'nda Thai-Hi T. Lee İşletme Yönetimi Doçenti.

İkili, bu makalenin uyarlandığı "Productive Tensions: How Every Leader Can Tackle Innovation's Toughest Trade-Offs" [Üretken Gerilimler: Her Lider Yeniliğin En Zorlu Ödünleşmeleriyle Nasıl Başa Çıkabilir?] (MIT Press, 2022) kitabının da yazarları.