4 AŞAMADA İŞİNİZİ YENİDEN TASARLAYIN

Lynda Gratton

Salgının başlangıcından bu yana iş yeri becerilerimizi, iş yeri varsayımlarımızı ve iş yeri alışkanlıklarımızı çoğaltıp geliştirdik. Ancak yeni çalışma yöntemleri keşfetmenin ilk heyecanından sonra ortaya derin korkular çıkıyor.

Büyük bir gıda şirketinin bir yöneticisi bana "Fabrika çalışanları normal mesailerini yaparken ofis çalışanlarının haftada üç gün evden çalışmayı denemesi adil mi?" diye sordu. Hibrit programların üretkenlikte, özellikle de çalışanların işbirliği ve yaratıcılık düzeylerinde düşüşe neden olacağına dair artan bir endişe var. Bir yöneticinin belirttiği gibi, "Açık plan ofislerin gürültülü ve dikkat dağıtıcı olduğunu biliyoruz, ancak bunlar farklı gruplardan insanların buluşabileceği bir alan yarattı."

Bu korkular ve hatta yalnızca Büyük İstifa hareketi, liderleri elde tutma sorunlarına karşı aşırı duyarlı hale getirdiği için arttı. Liderler, yeteneklerin hangi düzenlemelerle çekilebileceği ve elde tutulabileceğinden emin değil. Ayrıca rakiplerinin ne yaptığı konusunda da endişeli.
Bu durum bir dalgalanma etkisine yol açıyor: Liderlerin başarısızlık korkusu nedeniyle dahil olma, aidiyet ve kimlik konularında tökezlemeye başladığını görüyorum. Cesur olmak ve deneysel bir zihniyeti benimsemek yerine tanıdık çalışma yöntemlerine geri dönüyorlar ve başkalarının isteklerine karşı daha az empatik hale geliyorlar. Çünkü başarısızlıktan korktuğumuzda bilinene geri çekiliriz.

Ancak bazı liderler bu endişelerle yüzleşmeyi başardı. Salgının başlangıcından bu yana 30'dan fazla şirketin yönetim ekipleriyle yakın bir şekilde çalıştım. Belirsizliklerle mücadele, bu zorlukları yalnızca ikili yargılar (örneğin ofis veya ev; tam zamanlı veya yarı zamanlı) olarak görmemekle başlıyor. Bunun yerine, kıdemli liderler, görevlerini bir yeniden tasarım ve değişim sürecinin yönetilmesi olarak görerek çalışan meselesini doğru anlamanın karmaşıklığına ilişkin meşru korkuları ele alabilir, adil ve kapsayıcı niteliklere sahip bir değişimi benimseme pratiği oluşturabilir.

Liderler endişe ve korku hissettiğinde yukarıdan aşağıya kararlar almak doğal görünür. Ancak bu yalnızca lider ne yapması gerektiğini tam olarak bildiğinde işe yarar ve şu anda çoğu bilmiyor. Öte yandan çok sayıda şirkette gördüğüm üzere, kararları bireysel yöneticilere bırakmak,
kaçınılmaz olarak, çalışan gruplarının birbirlerine güvensizlik ve önyargı duymasına yol açıyor. Şirketlerin çalışma şeklinin yapısal bir revizyona ihtiyaç duyduğuna ve ilerleme görevinin sadece organizasyonun üst düzey liderliği tarafından değil, daha fazla insan tarafından yürütülmesi gerektiğine dair yaygın bir his var. Korkularıyla yüzleşerek söz konusu revizyon işine girişen liderler bunu dört önemli adımdan geçerek gerçekleştirdi:

İnsanları, ağları ve işleri anlamak; işin nasıl yapıldığını yeniden tasarlamak; yeniden tasarım fikirlerini temel ilkelere göre modellemek ve test etmek; son olarak, yaygın bir şekilde yürütülen eylemlerle revizyonun kalıcı olmasını sağlamak (Bkz. İşin Yeniden Tasarım Süreci). Hiç şüphesiz, liderler bu kritik anda başarısız olmaktan haklı bir korku duyuyor. Ancak bu korkuları söz konusu zorluğu bir ekip olarak üzerinde çalışılacak bir tasarım süreci şeklinde görerek giderebilirler. İsterseniz bahsi geçen liderlerin bu meseleyi nasıl ele aldığını dört aşamada daha derinlemesine inceleyelim.

1- NEYİN ÖNEMLİ OLDUĞUNU ANLAYIN

Liderlerin korkularından biri, iş uygulamalarında yapılacak değişikliklerin -evden çalışma gibi-üretkenliği azaltmasıdır. İnsanlar evde daha mı az çalışacak? Yüz yüze iş birliğinin eksikliğinden ötürü sıkıntı yaşayacak mı?

Bir liderin bu korkuyla yüzleşmek için neyin önem taşıdığını tam bir kesinlikle anlaması gerekiyor: Örneğin üretken çalışma nerede ve nasıl gerçekleşiyor, insanlar ne istiyor ve bilgi nasıl akıyor? Kanada Emeklilik Planı'na ait varlıkların değerlendirilmesinden sorumlu küresel yatırım yönetimi organizasyonu CPP Investments'ta ödüllendirmenin başında bulunan Dario Kosarac'ın çıkış noktası da buydu. Salgın sırasında bazı insanlar evden çalıştığı için fonun yüzde 20.4 ile şimdiye kadarki en yüksek yıllık getirisine ulaştığını keşfeden Kosarac, bunun nedenini anlamak için ekibiyle birlikte geçmiş ve mevcut performans verilerini analiz etmeye girişti; bu da ekibin önemli işlerdeki temel görevlere dair kavrayışını artırdı.

Ekip, birçok önemli görevde üretkenliği artıran şeyin çalışanların bireysel düşünme, analiz etme ve yazma anlamında odaklanma kapasitesi olduğunu tespit etti. Bu insanların karantina sırasında hareketli ofis ortamı dışında olmasının kendileri için artı bir nitelik taşıdığı ortaya çıktı. Kosarac'ın altını çizdiği gibi, "İnsanlar ofisteyken iki dakikada bir çalışma arkadaşları masalarına geldiğinde üretkenlik kayıpları oluyor." Böylece, CPP'de- ki ekip işi yeniden tasarlamaya başladığında ofis dışında çalışan insanlar için üretkenlik kaybı korkusu olmadan, hatta olası üretkenlik kazançları elde edecek şekilde planlama yapabiliyor.

İş, insan ve bilgi akışı şirketler arasında farklılık gösterdiğinden bu alanda herkese uyacak çözümlerin mümkün olmaması hiç şaşırtıcı değil. 140 farklı ülkeyi kapsayan projelerde çalışan 15 binden fazla uzmana sahip tasarım grubu Arup'taki ekiplerle yaptığım görüşmelerde bu durum açıkça görülüyordu. Şirket, işi yeniden tasarlamayı düşündüğünde çok farklı bir sonuca ulaştı.

Odaklanmanın gerçekten önem taşıdığını, ancak iş birliği gerektiren görevlerin üretkenlik açısından daha önemli bir itici güç olduğunu keşfeden şirketin yöneticisi Joe Correnza'nın bana bu durumu şöyle açıkladı: "Bünyemizdeki bütün disiplinlerin fikrini almak bizim için çok önemli. Ofiste mühendislerimiz, tasarımcılarımız, planlamacılarımız, teknik uzmanlarımız ve danışmanlarımız var. Bunların birbiriyle konuşmasını ve birbirinden fikir almasını istiyoruz." Liderlikteki bu anlayış berraklığı, Arup'un ileriye dönük yeniden tasarlama çabalarında ofise dayalı bir çalışma biçiminin büyük değere sahip işbirliği davranışını en üst düzeye çıkaracağı konusunda net olabileceği anlamına geliyordu.

2- İNOVATİF YÖNTEMLERLE YENİDEN HAYAL EDİN

CPP'de ekibin odaklanmayı üretkenliğin temel itici gücü olarak algılaması, ofise dayalı bir çalışma yöntemi uygulanması gerektiğine dair korkuları azalttığı gibi şirketin yaratıcı ve cesur olmasını sağladı. Bazı çalışanlara üç ay boyunca istedikleri herhangi bir yerde çalışma fırsatı sunuldu. Bu tür bir düzenleme tüm şirketlerde işe yaramayabilir ancak uygulamanın CPP'nin amacıyla güçlü bir bağlantısı vardı. Kosarac'ın belirttiği gibi, "Kariyerlerinin tamamı göz önüne alındığında -üç ay- insanların bizimle olan çalışma hayatlarının çok küçük bir kısmı." Bu uzun vadeli düşünce, CPP'nin iş stratejisini yansıtıyor. "Yatırım ufku önümüzdeki çeyrek yüzyıl" diyen Kosarac, uzun vadeli bir odaklanmanın çalışma modelinde zımnen mevcut olduğuna dikkat çekiyor: "İnsanları sömüren ve tüketen bir yer olmak istemiyoruz. Meslektaşlarımızı meşgul, motive ve dengeli tutmak istiyoruz."

Unilever'in işçi sözleşmesini -işverenlerin çalışanlarına verdiği sözler kümesini- yeniden tasarlamasında da benzer bir tasavvur cesaretine tanık oldum. O dönemde holdingin Latin Amerika genelinde insan kaynakları başkan yardımcılığını yürüten Placid Jover, "Talep edilen becerilere erişimi artırma ve kaynak bulma seçeneklerimize daha fazla esneklik getirme" amacını ortaya koydu. Holding bunu hayata geçirmek için şirket elemanlarının Unilever için çalışırken aynı zamanda iş kurmak, seyahat etmek veya bir aile üyesine bakmak gibi diğer faaliyetleri nasıl yürütebileceğini yeniden tasarladı. U-Work adı verilen bu modelde, bazı çalışanlar aylık maaş ve görev tazminatı alıyor. Daha da önemlisi, bunlara emeklilik desteği ve sağlık sigortası erişimi sağlanıyor.

Jover bu uygulamayı "Tam zamanlı çalışan olmakla üçüncü taraf bir kuruluştan müteahhit veya taşeron işçi olmak arasındaki boşluğu doldurmak istedik. Yeteneğe 'sahip olmaktan' yeteneğe 'erişim'e geçmek istedik" diye tarif etti.

3- YENİ YOLLARI MODELLEYİN VE TEST EDİN

Liderler için gerçek bir korku, yeni çalışma modellerinin şirketin amacına veya iş stratejisine uygun olmamasıdır. Bu korkuyla yüzleşenler, yol gösterici ilkelerini açıkça tanımlamış ve bu ilkeleri yeni fikirlerin yarattığı baskıyla test etmiş olanlardır. Muhasebe yazılımı sağlayıcısı Sage'de dönüşüme liderlik eden Aoife Fitzmaurice, salgının ilk aylarında şirket 13 bin elemanını tamamen sanal çalışmaya yönlendirdikten sonra bu görevle karşı karşıya kaldı. Liderlik, şirketin etkin bir şekilde sanal olarak çalışabileceğini fark ettiğinde, Fitzmaurice hibrit bir çalışma şeklinin uzun vadede nasıl görünebileceği üzerine kafa yormak zorunda kaldı.

Düzenlenen bir dizi atölyede liderler, yeni hibrit çalışma modelini test etmek için dört ilke belirledi. Müşteri odaklılık, hakkaniyet, insan bağlantıları ve deneysel olma ruhunun modelden nasıl etkileneceği sorgulandı. Her ilke için tartışılmaz 'kırmızı çizgiler' oluşturuldu. Örneğin liderler müşteri odaklı olmanın ne anlama geldiği ve hibrit çalışmanın değişen müşteri ihtiyaçlarına nasıl uyum sağlaması gerektiği konusunda gayet açıktı. Fitzmaurice, dördüncü ilkenin büyük önem taşıdığına dikkat çekiyor: "Sistemde yanlış seçim yapacağımıza dair bir gerginlik vardı. Bu yüzden insanların gözü pek ve cesur olabileceklerini hissetmesi çok önemliydi."

4 HAREKETE GEÇİN VE YARATIN

Pek çok çalışanın dile getirdiği meşru endişelerden biri, yeni iş modellerinin şirket kültürüne hiç bir zaman gerçekten dahil edilmeyen geçici modalara dönüşmesi veya ilk durgunluk işaretinde ya da maliyet düşürmede gözden çıkarılması. Yeni çalışma yöntemlerinin liderlerin rol modellemesiyle güçlendirildiğini; yöneticilerin dönüştürücü rolüyle desteklendiğini ve çalışanları tasarım seçimleri yapmaya ve hesap verme sorumluluklarını tanımlamaya dahil eden bir ortak yaratma süreciyle hayata geçirildiğini keşfettim.

Sage'de çalışmayı yeniden tasarlama süreci, Fitzmaurice ve meslektaşlarının farklı disiplinlerden gelen çalışanların oluşturduğu bir grupla çalışanların ihtiyaçlarını ve isteklerini anlamak için bir dizi sanal atölye çalışması yürütmesiyle başladı. Ekip işleri ve organizasyonda bilginin nasıl aktığını yakından inceledikten sonra değişim önerisini CEO Steve Hare'i de içeren liderlik ekibine iletti. Dört ilkenin tanımlandığı atölyeler, şirket genelinde katılımı ve desteği derinleştirdi.

Temel model üzerinde anlaşmaya varıldıktan sonra (bazı işçiler tamamen uzaktan, diğerleri hibrit ve az sayıda çalışan tam zamanlı olarak ofiste veya tam zamanlı olarak sahada çalışacaktı), yöneticileri sürece dahil etmek büyük önem taşıyordu. Onlarla yapılan bir dizi atölye çalışması, bir yönetimsel oyun kitabının oluşturulmasına yardımcı oldu. Aynı zamanda, bu yeni iş modellerinin işin stratejik amacını desteklerken yeteneklerin çekilmesini ve elde tutulmasını nasıl olumlu etkileyeceğini açıklamak amacıyla liderlere konuşma noktaları geliştirildi.

Son olarak yöneticiler, çalışanların ne zaman ofiste birlikte çalışacağı ve ne zaman evde odaklanmış çalışmaya yöneleceği gibi ayrıntılar üzerinde mutabakat oluşturmak için ekipleriyle bir araya geldi. Yöneticiler ayrıca birbirlerini desteklemek ve birbirlerinden öğrenmek için akran ağlarından yararlandı.

ÖNEMLİ 3 SORU

İş liderlerini şu üç soruyu kendilerine sormaya davet ediyorum:

1- İşi yeniden tasarlama yolculuğunda şu anda neredesiniz?

2- Daha amaçlı bir şekilde yeniden katılmanız gereken adımlar var mı?

3- Ve en büyük önceliklerinizin neler olduğu konusunda net misiniz?

Şu anda gerçekleştirdiğiniz eylemler, özgün çalışma modelinizi yaratacak ve çalışanlarınızla, müşterilerinizle yapmakta olduğunuz anlaşmayı tanımlayacak.

……….
Lynda Gratton: London İşletme Okulu'nda yönetim uygulamaları profesörü ve danışmanlık uygulaması HSM'nin kurucusu. Bu makale, Redesigning Work: How to Transform Your Organisation and Make Hybrid Work for Everyone (İşi Yeniden Tasarlamak: Organizasyonunuzu Nasıl Dönüştürür ve Herkese Hibrit Çalışma İmkanı Sunarsınız-MIT Press, 2022) adını taşıyan yeni kitabından uyarlandı.