Yeni kurallar inşa edin, hemen şimdi!

09:33 - 08.10.2021, Cuma

Artık koşulların hızla değiştiği bir dünyada yaşıyor, çalışıyor, iş yapıyoruz. Günümüzün liderleri de şirketlerinde hızla değişen koşullara uygun yapılar kurarark, organizasyon kurallarını yeniliyor. Liderler, yeni dünyaya uyum sağlayabilmek için kural koymanın kurallarını değiştirmek zorunda.

David R. Hannah, Christopher D. Zatzick & Jan Kietz

Son 20 yılda iş dünyası liderleri çok sayıda büyük değişim ve belirsizlikle karşı karşıya kaldı. Covid-19 salgını bu tür olayların sonuncusu oldu. Şirketler 21'inci yüzyılda şimdiye kadar küresel bir mali krizle, önemli teknolojik değişimlerle, Brexit ve ticaret savaşlarını da içeren büyük politik-ekonomik gelişmelerle de boğuşmak zorunda kaldı. Gelecekte gelir eşitsizliğinin tetiklediği toplumsal huzursuzluklar, iklim değişikliğinin neden olduğu olumsuz hava koşulları gibi zorlukların daha da büyük kaoslara yol açacağı tahmin ediliyor. Bütün bu olaylar işletmeler için çok daha dinamik bir ortama işaret ediyor. Ancak günümüzün organizasyonel uygulama ve süreçlerinin pek çoğu, uzun vadeli verimliliği ve etkinliği optimize etme hedefi doğrultusunda nispeten öngörülebilir ve istikrarlı koşullarda yaratılmıştı.

Son dönemde yaşanan gelişmeler bu uygulamaların içinde bulunduğumuz öngörülemez ve değişken zamanlara uygun olmadığını gösterdi. Günümüzün popüler tabiri 'yeni normal' tam da bunu tarif ediyor -ayırt edici özelliği belirsizlik olan, dolayısıyla yeni organizasyonel perspektifler ve uygulamalarla karşılanması gereken bir çağ.

Dinamik zamanlarda başarılı olup büyümek için işletmelerin kural koyma ve kural takibine ilişkin yaklaşımlarını değiştirmeleri gerekiyor. Salgın sırasında bazı şirketler yerleşik kurallarına bağlı kaldı ve bundan zarar gördü. Örneğin dünyanın en büyük domuz eti üreticisi Smithfield Foods, çalışanlarının kapalı alanlarda koruyucu engeller olmadan çalıştığı bir ortamda faaliyet göstermeye devam etti. Birçok çalışan, şirketin vardiya kaçırmayan işçilere verdiği 'sorumluluk ikramiyesi'nden mahrum kalmamak için işe hasta hasta geldi. Şirket, Covid-19 salgınlarının patlak vermesi üzerine birçok tesisini kapatmak zorunda kaldı ve daha sonra Güney Dakota'daki ihlaller nedeniyle ABD Mesleki Güvenlik ve Sağlık İdaresi tarafından, Kaliforniya'daki ihlaller nedeniyle de para cezasına çarptırıldı. Buna karşılık dünya genelinde kırmızı et paketleme tesisleri üretim hatlarında sosyal mesafeyi artıracak şekilde kurallarını değiştirdi, çalışanlarına ücretli hastalık izni verdi ve geçici işçi kullanımını yasakladı. Bütün bunlar söz konusu tesislerin güvenli bir şekilde faaliyetlerini sürdürmesine yardımcı oldu.

YOL HARİTASI

Bir krizle karşı karşıya kaldığında organizasyonların politikalarında hemen değişikliğe gitmesi gerektiği aşikar gibi bir şey görünüyor. Ama yukarıdaki örneğin işaret ettiği gibi, hepsi bunu yapmıyor. Kurallar çoğunlukla spesifik bir meseleyi ele alacak şekilde tasarlanıyor; amaçları ve gereklerinin sonraki yıllarda sabit kalması hedefleniyor. Dahası, yöneticiler kural koymaya geleneksel, yukarıdan aşağı bir perspektifle yaklaştığında bu gereklerin kurallara uymak zorunda olanlar üzerindeki etkilerini genellikle dikkate almıyor. Bu da koşullar değiştiğinde ortaya çıkan yeni talepleri karşılayacak biçimde işletme uygulamalarını geliştirme ve iyileştirme kabiliyetlerini büyük ölçüde sınırlandırıyor. Dolayısıyla bir zamanlar etkili olan kurallar zaman içinde işlevsizleşebilir, çoğunlukla bu halde yıllarca sürüp gider, hatta organizasyonların iş yapma tarzlarına yerleşik hale gelir.

Yeni, daha dinamik normalde etkin bir şekilde fonksiyon göstermek için organizasyonların politika ve prosedürlerini tasarlama, uygulama ve denetleme biçimlerini değiştirmesi gerekiyor. Bu makalede dinamik -yani işbirliği, deneme ve öğrenme yoluyla değiştirilmek üzere inşa edilmiş- kurallar yaratmak için bir yol haritası sunuyoruz.

DOĞRU DÜŞÜNCE YAPISI GEREKİYOR

Şirketleri geleneksel kuralları tercih eden bir kültürden dinamik kuralları benimseyen bir kültüre taşımanın ön şartı, düşünce yapısında değişikliğe gitmek olarak çıkıyor karşımıza. Düşünce yapısındaki bu değişim olmadan dinamik kuralların yaratılması için zorunlu diğer adımlar -kuralların tasarlanmasına çalışan katılımını artırmak, denemelere kucak açmak ve kural denetimlerini hayata geçirmek- ya atılamaz ya da başarılı olamaz.

Geleneksel ve dinamik kurallar için gereken düşünce yapıları arasındaki kritik farklar şu iki soruda ortaya çıkıyor: Kuralları kimler yapıyor ve değiştiriyor ve kuralların başarılı olup olmadığını belirlerken neler dikkate alınıyor?

Öncelikle, geleneksel kuralların temelindeki düşünce yapısı denetime odaklanır: Yöneticiler çalışanlara ne yapması gerektiğini söyler, kurallara uyduklarından emin olmak için çalışanları izler ve kurallara uymayan insanlara yaptırımlar uygular. Geleneksel düşünce yapısı, üst yönetimdekileri kuralları takip etmesi gerekenlerden bağımsız hareket eden kural koyucular olarak görür.

Dinamik kuralların temelindeki düşünce yapısında ise üst yönetimdekiler iş birliğini kolaylaştırıcı unsurlardır ve çalışma gereklerinin yaratılması ve değiştirilmesi için çalışanlarla birlikte çaba gösterir. Yöneticiler, çalışanların kendi alanlarında, yöneticilerin çoğunlukla sahip olmadığı, deneyime dayalı ve uygulamaya dönük bilgiyi haiz uzmanlar olduğunu kabul eder. Çalışanlar kural koyma sürecine davet ve dahil edilir.

Örneğin merkezi Bellevue, Washington'da bulunan milyar dolarlık yazılım şirketi Valve Corp.'ta liderler, şirket çalışanlarının iş yaşam dengesinden endişe duyuyordu, bu yüzden fazla mesai yasağı uygulamayı düşündü. Geleneksel düşünce yapısına bağlı kalsalardı yasağı hemen uygulamaya koyar ve bu yasağa uyulmasını sağlarlardı. Bunun yerine önce çalışanlara danıştılar ve yasağın istenmeyen ve olumsuz sonuçları olacağını keşfettiler. (Bu konuya devam edeceğiz.)

SAMİMİYET FARKI

Geleneksel ve dinamik zihin yapıları arasındaki ikinci fark şu: Geleneksel düşünce yapısına sahip kural koyucular, getirdikleri kuralların onlara uyması gerekenler üzerinde yarattığı tüm etkileri çoğunlukla bilmez, hatta umursamaz. Bunun yerine, kuralın gereklerinin yaratması amaçlanan davranışa daraltılmış bir odaklanma söz konusu olur. Bu davranış istendiği gibi biçimlendirildiği müddetçe politikanın başarılı olduğu düşünülür. Geleneksel düşünce yapısı, esas olarak, kuralların organizasyona sağladığı faydaların yol açtığı sorunlara ağır bastığını varsayar. Buna karşılık, dinamik kurallar düşünce yapısı, politikaların potansiyel zararlı sonuçları da dahil olacak şekilde tüm etkilerini anlamak için samimi bir niyet içerir.

Valve'da, yöneticileri getirmeyi planladıkları fazla mesai yasağını uygulamaya koymadan önce çalışanlarla görüş alışverişinde bulunmaya iten de bu niyetti. Çalışanlar, geri bildirimlerinde, fazla mesainin önemli teslim tarihlerini tutturmak için zaman zaman zorunlu hale geldiğini, bu tür durumlarda çalışmaya devam etmeleri gerektiğini hissettiklerini belirttiler.

Yeni kural uygulamaya konduğu takdirde yaptıkları şeyi saklamak zorunda kalacaklardı. Şirketin liderleri, yasağın fazla mesaiyi engellemeyeceğini fark etti, sadece bu deneyimin daha da stresli olmasına yol açacaktı çünkü çalışanlar kuralı gizlice ihlal edecekti.

Valve'ın liderleri yeni yasağı uygulamak yerine çalışanlarla ne kadar fazla mesai yapıldığının izlenmesi için işbirliğine gitti. Her iki taraf bir miktar fazla mesainin fonksiyonel olduğu konusunda fikir birliğine vardı ama aşırıya kaçılması halinde bu, planlamada çözüme kavuşturulması gereken temel bir hata bulunduğunun işaretiydi.

Kural koymada işbirliğine dayalı bu yaklaşım, daha baş göstermeden bir sorunun önüne geçilmesini sağladı. Ön saflardaki çalışanlarla etkileşimin sürdürülmesi, Valve gibi şirketlerin dinamik zamanlarda daha duyarlı olmasını sağlıyor.

ÜÇ SPESİFİK ADIM

Şunu unutmamak gerekiyor ki, kömür madenlerindeki kanaryalar gibi, hızlı çevre değişikliklerinin etkisini ilk hissedenler çalışanlar olacaktır, özellikle çalışmaları bundan olumsuz etkilendiğinde. Dahası, çalışanlar tahayyül edilen yeni kurallardaki sorunları bunlar daha uygulamaya konmadan görebilir. Çalışanlar kural koyma sürecine davet edildiğinde, onların geri bildirimi yeni politikaların yaratılmasına ya da eskilerin değiştirilmesine, hatta kaldırılmasına yol açabilir.

Dinamik kurallara geçiş için liderlerin doğru düşünce yapısının organizasyonları genelinde yayılmasını sağlaması gerekiyor. Ancak düşünce yapısının değiştirilmesi zor bir iş, özellikle de büyük, bürokratik şirketlerde. Liderlerin bu değişimi kolaylaştırmak için atması gereken üç spesifik adım bulunuyor: Kural koyma sürecine çalışan katılımını artırmak, hızlı denemeleri benimsemek ve kural denetimlerini hayata geçirmek.

1'İNCİ ADIM: SÜRECE ÇALIŞAN KATILIMINI ARTIRMAK

Çalışanların organizasyonel stratejiler ve eylemlere daha fazla katılmasından birçok şirket fayda sağladı. En bilinen örneklerden biri, Amazon'un yazılım mühendisi Charlie Ward'la alakalı: Amazon'un dahili iletişim sistemindeki öneri kutusu özelliği aracılığıyla Ward, daha sonra Amazon Prime haline gelecek ücretsiz nakliye hizmeti fikrini ortaya attı. Çalışan katılımının organizasyonel yenilik ve yeni ürün geliştirme girişimlerinin asli bir yönü olduğu artık yaygın kabul görüyor. Aynı şey, organizasyonel kural tasarımı ve yönetimi için de geçerli.

Şeffaflık ve iletişim, işbirliğine dayalı bir çabada işçilerin yöneticilere katılması için elzem. Kurallar bir amaç (kuralın var olma nedeni) ve gerekler (kurala uymak için yapılması gerekenler) içeriyor. Şirketler çoğunlukla, çalışanlara sadece kuralların amacı hakkında baştan savma bir izahat sunuyor ve bunun yerine uymak zorunda oldukları gereklere odaklanıyor.

Dinamik kurallar yaratmak için liderlerin amacı izah etmekten fazlasını yapması gerekiyor. Bir başka deyişle, liderler amaca ilişkin büyük resmi çalışanlarla paylaşmalı. Bir kuralın neden yaratıldığını, önerilen gereklerinin neler olacağını ve bu gereklerin amaca nasıl hizmet edeceğini açıklayabilirler. Liderler durumun tamamına ilişkin çalışanlarla diyaloğa girerek politika uyumuyla alakalı ve daha yüksek bağlılık seviyesi sağlayacak her ek çaba için empati ifade edebilir.

KORKUSUZ PAYLAŞIM

Bu sürecin bir diğer kritik unsuru, çalışanların kurallar hakkındaki düşüncelerini cezalandırılma korkusu olmadan paylaşmasına imkan tanımak. Birçok çalışan kuralları fazlasıyla önemsiyor çünkü işleri günlük bazda bu kurallar tarafından şekillendiriliyor. Politikalar ve süreçler, bunların nasıl iyileştirileceğine dair fikirleri hakkında zaten konuşuyor olabilirler. Ancak geleneksel bir ortamda, bu konuşmalar çoğu zaman gayri resmi olarak yapılıyor -dinlenme odasında meslektaşlarla, evde, internette ya da pub'da.

Yöneticiler çalışanları kurallar hakkında düşüncelerini paylaşmaya davet etmeli. Çalışanların uzmanlığının konuyla ilişkisini teslim etmek ve onları kural yönetimine dahil etmek, çalışanların ve yöneticilerin giderek daha iyi politikalar yarattığı bir yararlar silsilesini beraberinde getirebilir. Çalışanlar fikirlerinin dikkate alındığını ve kullanıldığını gördüğünde daha katılımcı hale gelir. Gelecekte de dinamik kuralları destekleme ihtimalleri artar.

Google'ın ekiplerinde psikolojik güvenliğin kritik rolüne ilişkin araştırması, bu meselelerle alakalı. Ekip üyeleri kendini tehlikede ya da mahcup hissetmeden risk alabileceğini anladığında ekibinin daha yüksek bir performansa ulaşmasını sağlayacak şekilde görüşlerini ifade etmeye daha eğilimli oluyor. Benzer bir şekilde, çalışanların kurallara ilişkin düşünce ve kaygılarını şirket liderleriyle paylaşmakta rahat olmaları halinde bakış açılarını dürüstçe ve açıkça ifade etme ihtimalleri de artıyor. Bu psikolojik güvenlik hissi, liderlerin farklı kademe, pozisyon, yer ve geçmişleri yansıtan yeni, farklı sesleri organizasyon bünyesine dahil etme kabiliyeti açısından da çok önemli. Bu sayede organizasyonlar ön saflardan anında geri bildirim alabiliyor, bu da dinamik zamanlarda uyumlanma açısından kritik önem taşıyor.

2'NCİ ADIM: HIZLI KURAL DEMELERİNİ BENİMSEMEK

Hızlı Kural Denemelerini BenimsemekŞirketlerin yeni kuralları dinamik bir ortamda uygularken çoğunlukla hızlı hareket etmesi gerekir. 'Mükemmel' kuralı inşa etmek için aylar harcamak yerine şirketlerin 'yeterince iyi' bir kuralı geliştirerek uygulamaya koyması ve bu kuralın zaman içinde, kısmen çalışanların geri bildirimi temelinde güncelleneceği ve iyileştirileceğini herkesin anlamasını sağlaması gerekiyor. Bu tür bir yaklaşım, planlamaya daha az ve uyarlanma sürecine daha fazla önem veren hızlı prototiplendirmenin -ya da yazılım mühendisliğindeki hızlı uygulama geliştirmenin- başarıları üzerine inşa ediliyor. Örneğin böylesi bir süreç, şirket genelinde oluşturulacak kural deneme altyapısını sınamak ve inşa etmek için, sadece bir departmanda başlatılabilir.

Hızlı kural denemesinin etkin dinamik kurallar yaratmadaki önemini ortaya koyan olumsuz bir örnek olarak Yahoo'nun evden çalışma politikalarına yaklaşımını ele alalım. Yahoo, 2013'ten önce, diğer birçok teknoloji şirketi gibi personelinin uzaktan çalışmasına izin veriyordu. Temmuz 2012 ile Haziran 2017 arasında Yahoo'nun CEO'luğunu yürüten Marissa

Mayer, belki de en çok, personelin uzaktan çalışmasını yasaklayan meşum kural değişikliğiyle tanınıyor. Görünürde herkesin ofiste çalışması iletişim ve işbirliğini artıracaktı. Birçok çalışan bu kural değişikliğiyle aldatıldığını düşündü çünkü şirkete evden çalışabileceği beklentisiyle katılmıştı. O günden sonra yaşananlar şirket için tam bir felakete dönüştü. Bunun doruk noktası, Mayer'in Fortune dergisi tarafından 2016'nın en büyük hayalkırıklığı yaratan liderleri arasında gösterilmesi ve 2017'de de CEO'luk görevinden ayrılmasıydı. Öyle görünüyor ki Yahoo, uzaktan çalışma hakkındaki kurallarıyla ilgili denemeler yapsaydı bunların yıllardır başına bela olan iş birliği ve otonomi zorluklarını nasıl etkilediğini öğrenebilirdi.

3'ÜNCÜ ADIM: DENETİMLERİ HAYATA GEÇİRMEK

Daha dinamik bir faaliyet tarzına geçiş yapmaya çalışan şirketlerin resmi bir kural denetimi yürütmesi gerekiyor. Bir organizasyonun mali durumunun yoğun bir incelemeden geçirilmesini içeren mali denetime benzer bir şekilde, kural denetiminde de şirketin mevcut politikaları değerlendirilir. Amaç, mevcut kuralların organizasyonun o günkü ortamına uyarlanması için güncellenmesi gerekip gerekmediğini belirlemektir.

Birçok şirkette sayısız kural bulunduğu için liderlerin kayda geçirilmiş her kuralı incelemesini önermiyoruz. Bunun yerine ilk adımda bireyler ve organizasyon açısından en fazla aksamaya yol açan kurallar tespit edilmeli. İdeal durumda bir organizasyonun bunu hem sistemler seviyesinde hem de bireyler düzeyinde yapabilmesi gerekiyor.

Sistemler seviyesinde, organizasyonların evrak işine harcanan zaman miktarı gibi uyum yükleri hakkında nesnel değerlendirmelere erişimi olabilir. Birey düzeyinde, bu tür nesnel değerlendirmeler anketler ve mülakatlar gibi daha öznel değerlendirmelerle tamamlanabilir. Örneğin yöneticiler çalışanlara işleri açısından en çok aksamaya yol açan üç kuralı sorabilir. Sonrasında, birçok çalışan tarafından aksama yarattığı teşhis edilen kurallar ek incelemeye tabi tutulabilir.

Aksamaya yol açan kurallar tespit edildikten sonra yöneticiler her birinin amaç ve gereklerini dikkatle gözden geçirmeli. Bir kuralın amacının hem net hem faydalı olması gerekir. Bazı durumlarda kural yazılı olarak açıkça ifade edilmiş olabilir, diğer durumlarda ise bir belge, web sayfası ya da kılavuzdaki diğer kurallardan çıkarım yapılarak doğmuş olabilir. Bazı durumlarda yöneticiler kuralla ilgili net amacı teşhis etmekte zorlanabilir. Bazı durumlarda da yöneticiler amacı ortaya çıkarır ama bunun organizasyon için artık faydalı olmadığı sonucuna varabilir. Kurallar yıllarca değişmediği ve incelenmediğinde buna benzer durumlar ortaya çıkabilir. Bir kuralın amacının belirsiz ya da faydasız olduğunu keşfettiğinde yöneticilerin çoğu durumda o kuralı kaldırması gerekir. Bazen de kuralın hala faydalı olduğuna hükmedebilirler ve amacı netleştirme yoluna gidebilirler.

Bir sonraki adımda yöneticiler kurallara uyumun şart koştuğu tüm davranışsal gerekleri açığa çıkarmalı. Bu, hem aşikar gerekleri hem resmen belirtilmeyen ama uygulamada hayata geçirilen örtük gerekleri içermeli. Sonrasında yöneticiler ve çalışanlar gereklerin kuralın amacını ne kadar desteklediğini gözden geçirmeli. Örneğin 11 Eylül saldırılarından sonra, Ulaştırma Güvenlik İdaresi'nin uygulamaya koyduğu çoğu kural 'güvenlik tiyatrosu' olarak nitelendirildi ve alaya alındı çünkü bunlar yolcular açısından ve havaalanı faaliyetlerinde aksamalara yol açarken hava ulaşımını da daha güvenli kılmıyordu. Aksamalara yol açan ve hiç bir faydalı amaca hizmet etmeyen bir politikanın yürürlükten kaldırılması gerekir.

Bir kuralın aksamalara yol açan gerekli varsa ama faydalı bir amaca hizmet ediyorsa o zaman odağın hızlı deneme süreci vasıtasıyla söz konusu gereklerin yol açtığı aksamaların azaltılmasına kaydırılması gerekir. Yöneticilerin çalışanlarına hem kuralın amacını hem de kuralın gereklerinin o amaca hizmet etmesini nasıl sağladığını izah etmesi gerekir. Yöneticiler, sonrasında, çalışanların sağladığı geri bildirime kulak vermeli ve değişiklik denemeleri yapmalı. Bazı gerekleri daha az aksamaya yol açmak ya da daha faydalı kılmak için kaldırmaya veya değiştirmeye karar verebilirler. Ayrıca bu kararlarla ilgili fayda ve maliyetleri sürekli gözden geçirmeliler, bir kuralı tamamen kaldırmaya karar verseler bile. Bu değişiklikler sırasında liderlerin her zaman politikalar ve sonuçlarından etkilenen, bunlar hakkında bilgili çalışanların katılımını sağlaması gerekir.

AMACI ANLATIN

Tüm kural denetimi sırasında liderler ve yöneticiler dinamik kuralların temelindeki düşünce yapısına vurgu yapmalı: Öğrenme düşünce yapısına. Çalışanlara belirli uygulamaları yerine getirmeleri gerektiğini ve uyumu temin etmek için izleneceklerini söylemek yerine yöneticiler, neyi başarmayı umduklarını izah etmeli ve çalışanlardan bu amaçlara ulaşılıp ulaşılmadığını anlamalarına yardımcı olmalarını istemeli. Çalışanları politikaların sonuçları hakkında geri bildirim paylaşımında bulunmaya teşvik etmek ve sürecin iş birliğine dayalı doğasına vurgu yapmak, daha fonksiyonel bir organizasyonel kurallar seti oluşmasını sağlayacaktır.

Kural denetimleri organizasyon bünyesinde düzenli olarak hayata geçirilebilir ama böylesi bir denetim için özellikle iyi bir zaman, büyük çaplı organizasyonel bir geçiş ya da çevresel bir değişimin öncesi veya sonrasıdır. Örneğin otomotiv devi Daimler, kısa süre önce, ileri dijital teknolojiler kullanan yüksek otomasyonlu faaliyetlere geçişi desteklemek için şirket kültüründe tepeden tırnağa bir revizyon başlattı. Bu değişim girişiminin başlıca amaçlarından biri, çalışanların katılımı ve işbirliğiyle çevikliği güçlendiren bir düşünce yapısı geliştirmek. Bu değişimle birlikte politikalar ve süreçler düzene kondu, personel sistemi gözden geçirildi ve yeni çalışma yöntemleri tesis edildi; bunların hepsinde hedef şeffaflığı, esnekliği, açıklığı ve katılımı artırmaktı. Hiç şüphesiz bu tür bir kültürel değişimin hayata geçirilmesi yıllar alır ama Daimler değişiklikleri gözden geçirilen politikalar ve süreçlerin içine katarak süregidecek bir değişime de hazır hale geldi. Daimler'in değişim liderlerinden birinin ifadesiyle, "Sektör bir dönüşümden geçiyor ve Daimler de kendini yeniden tanımlama sürecinde. Gelecekte ne olacağımızı birlikte tasarlıyoruz."

Liderler ve çalışanlar kuralların amaç, gerek ve tüm etkilerini anlamak için birlikte çaba göstermeyi içeren bir düşünce yapısını benimsediğinde organizasyonlar da dinamik zamanlarda başarılı olmak için daha iyi konumlanıyor. Yöneticiler ve çalışanlar, deneme ve öğrenmeye verilen önemle, aksamalara yol açan politikaları öngörmek ve teşhis etmek için iş birliği yapabilir ve bunları daha az sorun yaratacak, daha etkin olacak biçimde değiştirebilir. Örneğin şu anda birçok şirket uzaktan çalışma kurallarıyla ilgili zorluklar yaşıyor. Reddit gibi bazı şirketler çalışanlarını ücretinde hiç bir indirim olmaksızın istediği yere taşınmaya teşvik ederken diğer şirketler, örneğin Microsoft ve Twitter, bu tür taşınmalara izin vereceğini, ama taşınanların yaşam maliyetindeki mütekabil düşüşü yansıtacak şekilde maaşlarında indirim yapacağını açıkladı. Söylemeye bile gerek yok; bu yönetimlerin kurallarla denemeler yapması ve çalışanlardan geri bildirim alması için ideal bir zaman.

HASIMLIKTAN ORTAKLIĞA

Dinamik kurallar düşünce yapısı, daha fonksiyonel bir kurallar seti yaratmaya yardımcı olmanın ötesinde faydalar sağlayacak. Yöneticiler ve çalışanların politika uyumunda hasım olmaktan çıkıp etkin kurallar yaratma arayışındaki ortaklar haline gelmeleriyle aralarındaki ilişkiler de iyileşebilir. Liderler kurallara uyulup uyulmadığını izlemek ve kuralları dayatmak için harcadığı zamanı daha iyi değerlendirebilir; ayrıca çalışanlarla yaptığı konuşmalar sayesinde işlerin aslında nasıl yürüdüğünü daha iyi kavrayabilir. Çalışanlar, politikaların geliştirilmesine ve gözden geçirilmesine katkıda bulunarak daha fazla değer ve takdir gördüğünü hissedebilir. Ayrıca kuralları benimsemeye ve onlara bağlı kalmaya daha eğilimli olacaklardır, kurallardan kaynaklanan daha az aksama yaşayacaklardır, organizasyona yönelik daha fazla memnuniyet ve bağlılık hissedeceklerdir.

Son olarak, dinamik kuralların bir şirketin çevresel değişiklikleri öngörme ve bunlarla başa çıkma kabiliyetini artırmasını bekliyoruz. Yöneticiler ve çalışanlar kuralların yaratılması ve yeniden belirlenmesinde deneme ve öğrenmeyi benimsediğinde şirketin yapısına, süreçlerine ve uygulamalarına esneklik kazandırıyor. Bu tür bir esneklik, artık norm haline gelmiş gibi görünen çalkantılı zamanlarda zaruri bir ihtiyaç. Değişim giderek daha somut ve öngörülemez hale geliyor, dolayısıyla dinamik kurallar oluşturan şirketler, gelecekte onları bekleyen şeylere karşı daha hazırlıklı olacak, bunlar her ne ise…

ANALİZ

Yazarlar, dinamik kurallar hakkındaki fikirlerini şirketlerin Covid-19 salgınının yarattığı zorluklarla nasıl başa çıktığına dair gözlemlerini ve aşağıdaki üç alana ilişkin daha önce yaptıkları araştırmayı temel alarak geliştirdi:

  • Yüksek teknoloji organizasyonlarında çalışanlar arasında kural takibi.
  • Değişim dönemlerinde etkin organizasyonel iletişim ve çalışan katılımı.
  • Mobil ve sosyal teknolojilerin mümkün kıldığı çalışan otonomisinin artırılması.
BİZE ULAŞIN